Московский государственный университет печати. Методы разработки управленческих решений

План

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................... 3

1. Методология разработки управленческого решения............................... 4

2. Контроль исполнения управленческих решений..................................... 11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................. 19

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ............................................................................. 21

ВВЕДЕНИЕ

Понятие "решение" в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

– возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

– наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

– необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.

Целью нашей работы является анализ контроля исполнения управленческих решений.

Задачи работы:

1. рассмотрение методологии разработки решений;

2. анализ контроля исполнения управленческих решений.

Методология разработки управленческого решения

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

«Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности».

Вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения – многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

à техническое развитие;

à организация основного и вспомогательного производства;

à маркетинговая деятельность;

à экономическое и финансовое развитие;

à организация заработной платы и премирования;

à социальное развитие;

à управление;

à бухгалтерская деятельность;

à кадровое обеспечение;

à прочие виды деятельности.

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:

à входящую и исходящую;

à обрабатываемую и необрабатываемую;

à текстовую и графическую;

à постоянную и переменную;

à нормативную, аналитическую, статистическую;

à первичную и вторичную;

à директивную, распределительную, отчетную.

«Ценность получаемой информации зависит от четкости постановки задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения».

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

à возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

à выбор критериев, по которым будет принято решение;

à разработка и формулировка альтернатив;

à выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

à утверждение (принятие) решения;

à организация работ по реализации решения обратная связь.

Существует пять критериев для оценки возможностей организационной структуры управления:

1. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

2. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

3. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

4. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

5. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

В этой связи группы показателей для анализа работы предприятия могут быть следующими: политические; социальные; экономические; технические; технологические; организационные.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как: общие; организационные; запрограммированные; незапрограммированные; рациональные; нерациональные; вероятностные; решения в условиях неопределенности; интуитивные; на основе компромисса; альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые наиболее важные решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, в зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень принятия управляющего решения, тем выше моральная ответственность за его принятие.

Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.

Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

à стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

à бинарное решение ("да" или "нет");

à многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

à инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода к принятию решений повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.

Вот основные шаги в процессе принятия решений: постановка цели задач; установление цели решения; разделение критериев (ограничения, желательные характеристики); выработка альтернатив; сравнение альтернатив; определение риска; оценка риска (вероятность/серьезность); принятие решения.

Таким образом, качество управленческого решения зависит от многих факторов (рис. 1), и, прежде всего, от правильно сформулированной проблемы, которая в свою очередь определяется целью управления и инвестиционной ситуацией в регионе.

Рис. 1. Влияние факторов на качество управленческого решения

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-11-19

О.А. Хасбулатова

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Учебно-методическое пособие

Издательство «Ивановский государственный университет»

Хасбулатова О.А.

Методы принятия управленческих решений: учеб.-метод. пособие / О.А. Хасбулатова. – Иваново: Иван. гос. ун-т, 2015. – 38c.

Дается краткое содержание учебного курса «Методы принятия управленческих решений». Анализируются функции и типология управленческих решений, модели и методы принятия управленческих решений, технологии повышения эффективности управленческих решений, роль человеческого фактора в процессе принятия решений.

В учебно-методическое пособие включены практические задания по разработке управленческих решений: контрольные вопросы, ситуационные задачи, задания по проектной работе.

Предназначено на студентов и магистров, обучающихся по специальности «Управление персоналом».

Печатается по решению методической комиссии

социолого – психологического факультета

Ивановского государственного университета

Рецензент

директор Ивановского филиала РАНХ и ГС,

доктор социологических наук, профессор Е. А. Смирнов

(РАНХГС филиал в г. Иваново)

Хасбулатова О. А., 2015

Ивановский государственный

университет, 2015

Вступление

Тема 1. Типология управленческих решений и предъявляемые

к ним требования

Тема 2. Разработка управленческого решения

Тема 3. Методы и модели, используемые в процессе принятия

управленческих решений

Тема 4. Технология, организация и контроль выполнения

управленческого решения

Тема 5. Разработка управленческого решения в условиях

Неопределенности и риска

Тема 6. Принятие решений в управлении персоналом

Тема 7. Документационное обеспечение принятия

управленческого решения

Темы рефератов

Вопросы к экзамену

Примерный перечень управленческих решений по управлению персоналом в организации

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Структура паспорта целевой программы

Список учебной литературы

Вступление

Учебно – методическое пособие по дисциплине «Методы принятия управленческого решения» предназначено для студентов, обучающихся по направлению 080400 «Управление персоналом». Дисциплина отличается актуальностью, поскольку для руководителя кадровой службы принятие решения является обязательной частью повседневной деятельности. Важно, чтобы специалист в сфере управления персоналом владел технологиями разработки управленческого решения и понимал, как их применить.

Данный курс связан с дисциплинами «Управление персоналом организации», «Основы кадровой политики и кадрового планирования», «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности», «Оплата труда персонала».

Каждая тема содержит необходимый теоретический минимум, контрольные вопросы, практические задания. Знания студентов по изученной теме проверяются с помощью контрольной работы. Приведенные в пособии Интернет – ресурсы и учебная литература помогут в освоении учебного материала. Часть учебного времени отведена на самостоятельную работу по разработке управленческих решений.

Цель курса – получение студентами знаний и навыков, необходимых для принятия и реализации решений по управлению персоналом кадровой службой в профессиональной организации всех типов в конкретных экономических условиях с учетом существующего отечественного и зарубежного опыта.

Основные задачи курса:

▪ получение знаний о методах разработки, обоснования и реализации управленческих решений;

▪ формирование способности формулировать задачи выбора оптимального и наиболее рационального решения;

▪ изучение методов анализа альтернатив действий и принятия эффективных решений;

▪ приобретение навыков разработки управленческих решений разных типов.

Изучив курс «Методы принятия управленческих решений», студент должен знать:

▪ методологические основы управленческих решений;

▪ основные функции и типологию управленческих решений;

▪ модели и методы принятия управленческих решений.

По итогам освоения курса «Методы принятия управленческих решений» студент должен уметь:

▪ изучать проблемную ситуацию, формулировать и структурировать проблему;

▪ разработать проект управленческого решения, программу действий по его реализации;

▪ применить технологии контроля за реализацией решения и оценить степень его эффективности;

▪ отличать условия определенности, неопределенности и риска и разрабатывать соответствующие управленческие решения.

Тема 1. Типология управленческих решений и предъявляемые

К ним требования

Природа процесса принятия управленческого решения.

Развитие теории принятия управленческих решений (научные идеи Ф. Тейлора, супругов Гилбрет, Г. Гранта). Развитие теории принятия управленческих решений в ХХ веке. Изменение условий принятия управленческих решений (качественное изменение внешней среды: динамизм, разнообразие, неопределенность, конкуренция, уровень развития человеческого капитала). Влияние научно-технического и социального прогресса на процесс принятия управленческих решений. Современные технологии принятия управленческих решений, основанные на компьютерных, экспертных системах, информационных базах данных. Увеличение объема и видов представления информации, необходимой для принятия управленческого решения.

Расширенное определение принятия решений отождествляется со всем процессом управления. В узком смысле под управленческим решением понимается процесс сознательного выбора одной из возможных альтернатив разрешения конкретной управленческой ситуации. Управленческое решение – это решение, принимаемое руководителем в социальной системе.

Основные типы управленческих решений :

▪ по масштабу действий : глобальные / локализованные;

▪ по характеру задачи: стратегические/тактические/оперативные;

▪ по уровню охвата проблем : перспективные/отраслевые/частные;

▪ по способам воздействия : прямые / косвенные;

▪ по направлениям воздействия : внешние / внутренние;

▪ по форме отображения : письменные (документированные) / устные (недокументированные);

▪ по области деятельности: технические / организационные / экономические / социальные;

▪ по последовательности действий : формализованные / сложные, многокритериальные;

▪ по условиям разработки : формируемые в условиях полной определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности;

▪ по периоду осуществления: долгосрочные / среднесрочные / краткосрочные;

▪ по иерархии управления : уровень руководителя организации, руководителя отдела, линейного руководителя.

Виды управленческих решений :

▪ постановления, ▪ инструкция,

▪ приказы, ▪ договор,

▪ распоряжения, ▪ соглашение,

▪ указание, ▪ план,

▪ акт, ▪ дорожная карта,

▪ протокол, ▪ контракт,

▪ положение, ▪ целевая программа.

В процессе подготовки, принятия и реализации управленческого решения принимают участие субъект решения, специалисты, эксперты, консультанты. Объекты решения.

Функции управленческих решений:

▪ выявление проблемы, требующей решения;

▪ определение связей между проблемами:

▪ построение прогноза развития ситуации после реализации альтернативных вариантов управленческого решения;

▪ решение текущих и стратегических проблем, направленных на достижение цели организации как целевой системы;

▪ организаторская функция: в ходе выполнения управленческого решения распределяются ресурсы, координируется деятельность между подразделениями, контролируется ход реализации решения, таким образом, создаются условия для достижения цели организации;

▪ мотивация как побуждение руководителя и работников к деятельности для достижения поставленных целей в процессе управления.

Объект принятия управленческого решения в сфере управления персоналом – набор, сохранение и развитие персонала в соответствии с потребностями профессиональной организации.

Требования к управленческому решению: * всесторонняя обоснованность, * своевременность, * непротиворечивость и согласованность с другими решениями, * единство распорядительства, * конкретность, * полномочность, * необходимая полнота содержания, * экономичность, * эффективность.

Структура управленческого решения:

1. Форма и наименование.

2. Констатирующая часть.

3. Информирующая часть.

4. Постановляющая часть.

5. Атрибуты ответственного лица.

1. Сделайте сообщение о развитии науки об управленческих решениях.

2. Перечислите виды управленческих решений. По каждому из видов приведите примеры управленческих решений в сферах государственного управления и управления персоналом.

3. Перечислите основные типы управленческих решений. Приведите примеры.

4. Какие требования предъявляются к управленческому решению?

5. Охарактеризуйте в письменном виде структуру управленческого решения.

6. В чем сходство и отличия между стратегическими и тактическими управленческими решениями?

7. Охарактеризуйте информационные условия разработки и исполнения управленческих решений.

Практическая работа

1. Тестовая работа по теме.

2. Разработка характеристики трех документов: постановления, распоряжения и приказа. Выявление общего и отличительного.

3. Оформление документов: письмо, акт, протокол, докладная записка, приказ.

4. Характеристика функций управленческого решения (анализ приказа или программы действий по развитию персонала профессиональной организации).

Тема 2. Разработка управленческого решения

Этапы процесса принятия управленческого решения:

▪ определение целей управления,

▪ получение и анализ доступной информации,

▪ прогнозирование возможных последствий от реализации принятого решения,

▪ разработка решения по целям управления,

▪ доведение решения до исполнителя,

▪ реализация решения,

▪ контроль реализации решения,

▪ оценка эффективности решения.

Этап подготовки решения включает наличие ситуации и проблемы. Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств, положения, обстановка, которыми характеризуются организация или ее внешняя среда. Под проблемой понимается сложная ситуация, требующая исследования и решения.

Целью принятия решения считается результат, которого предполагается достичь в процессе реализации решения. Под субъектом управления понимается лицо, принимающее решение (ЛПР), которое наделено правом принятия решения.

На подготовительном этапе:

▪ выявляется проблема, требующая решения, определяются степень ее критичности и параметры управленческого решения, с помощью которого можно решить проблему, собирается и перерабатывается дополнительная информация;

▪ формулируется цель, определяются желаемые значения показателей, которые планируется достичь в результате реализации решения;

▪ разрабатывается прогноз развития ситуации

▪ оцениваются материальные, финансовые и человеческие ресурсы, которые требуется задействовать в реализации решения;

▪ определяются состав участников разработки и организационная форма принятия решения.

На этапе разработки решения:

▪ определяется формат управленческого решения, состав специалистов, разрабатывающих проект решения;

▪ разрабатывается перечень ожидаемых результатов;

▪ готовится проект решения, осуществляется экспертная оценка проекта, вносятся необходимые коррективы;

▪ осуществляется согласование проекта решения с заинтересованными подразделениями;

▪ проект решения вносится на утверждение руководителя или коллегиального органа управления;

▪ управленческое решение утверждается.

На этапе реализации решения:

▪ разрабатывается «дорожная карта» (план мероприятий) по исполнению управленческого решения;

▪ назначаются исполнители отдельных разделов управленческого решения;

▪ проводится организационная работа согласно плану (заключаются договоры, осуществляется набор и переобучение кадров, до сотрудников доводятся конкретные задания, приобретается оборудование и т.д.).

На этапе контроля реализации решения:

проводится оценка степени достижения целей, предупреждение проблем, мобилизация усилий членов коллектива.

На заключительном этапе реализации решения:

▪ разрабатываетсятехнология контроля (компьютерная технология, анализ статистических данных, тестирование, внешнее наблюдение, совещания исполнителей);

▪ анализируется эффективность и качество, проводится вознаграждение сотрудников.

Логическая последовательность действий, приводящих к исполнению решения проблемы, называется алгоритмом принятия управленческого решения.

Контрольные вопросы и задания

1. Охарактеризуйте этапы разработки управленческого решения.

2. Что понимается под анализом внешней среды для принятия управленческого решения?

3. На конкретном примере охарактеризуйте ситуацию и проблему в сфере управления персоналом, требующих принятия управленческого решения.

4. Какова степень влияния руководителя на процессы принятия управленческих решений в организации?

5. Расскажите (на конкретном примере), как проходит процесс реализации управленческого решения.

Практическая работа

1. Тестовая работа по теме.

2. Разработайте проект постановления (приказа) о введении новой системы оплаты труда работников организации.

3. Разработайте модель целевой программы.

4. Разработайте структуру паспорта целевой программы.

5. Разработайте структуру бизнес-плана по направлению «управление персоналом».

6. Разработайте приказ по аттестации рабочих мест.

7. Разработайте положение о должностных инструкциях работников кадровой службы.

Процесс, который объединяет основные функции в управлении и планировании, а так же организации, контроля и мотивации. Решения, которые приняты в структурах органов власти определяют как качество, так и эффективность процессов протекающих в управляемой системе. Кроме этого такие решения дают возможность развития в быстроменяющейся обстановке благодаря высокой способности к адаптированию и устойчивости к внешним факторам.

Разработка управленческих решений охватывают большинство областей деятельности человека, и являются одной из важнейших и неотъемлемых частей в управлении.

Формы разработки управленческих решений имеют два определения в расширенном и узком варианте.

Расширенное определение сравнивает принятие решений как процесс управления. Узкое же понятие подразумевает разработку и принятие решений как выбор наиболее эффективного решения из множества альтернативных. Кроме этого многие ученые в данной области приписывают к процессу принятия решений еще и этап генерации этих самых альтернативных вариантов, а так же их исполнений и дальнейший контроль с анализом получившихся результатов.

Разработка принимается, как правило, руководителем. Хотя не всегда принятые решения можно назвать управленческими. К примеру, решения связанные с технической деятельностью, решения по итогам и их анализу, решения по оформлению каких либо документов не являются по своей сути управленческими. Ведь управленческим решением называется то решение, которое принято в социальной системе и которое направлено на непосредственно планирование и проектирование системы планирование на предприятии, консультирование по вопросам управления, на взаимодействие с внешними источниками и факторами.

Разработка управленческих решений в сфере стратегического планирования какой либо отрасли, выглядит как программа социально-экономического развития. Зачастую управленческое решение называют творческим и волевым действием субъекта управления, которое основано на знании определенных законов, по которым функционирует система управления, анализа информации и эффективности ее функционирования.

Сущность управленческих решений сводится к механизму управления персоналом, который состоит из способов воздействия на людей с задачей согласовать их деятельность на предприятии. Для этого руководитель должен точно знать и представлять интересы и потребности персонала. Приоритетное направление в создании комфортной (домашней) рабочей обстановки, а так же всестороннее как личности на общекультурном и профессиональном плане являются приоритетными направлениями при принятии управленческих решений.

Таким образом, виды могут проявляться не только в экономической сущности или организационной сущности решений, но так же, обязаны затрагивать социальную составляющую персонала.

Кроме экономической сущности решений, которая заключается к привлечению к их реализации финансовых и трудовых средств существует еще и организационная сущность. Она заключается в участии в процессе принятия решения непосредственно самих работников предприятия. Так же можно еще выделить правовую и технологическую сущность управленческих решений. Правовая заключается в соблюдении при принятии решений норм и правил действующих законов, а технологическая в возможностях обеспечения персонала техническим средствами и ресурсами для их выполнения и реализации.

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

Для того чтобы правильно определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных товарных групп. Однако на практике ведение такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.

Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.

Экономическая эффективность

Определение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения которых возрос , и, следовательно, увеличилась , можно осуществить по следующей формуле:

Эф = П*Т = П * (Тф — Тпл) ,

• Эф — экономическая эффективность (в тыс. рублей).;
• П — прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);
• Т — прирост величины товарооборота (в млн. рублей);
• Тф — фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;
• Тпл — плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).

В рассматриваемом примере экономическая эффективность принятия и исполнения управленческого решения выражается в снижении величины (расходов на продажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводит к увеличению суммы полученной прибыли. Эта эффективность может быть определена по следующей формуле:

Эф =ИО*З = ИО*(З 2 — З 1) ,

• Эф — экономическая эффективности данного управленческого мероприятия (в тыс. рублей);
• ИО — величина издержек обращения, приходящаяся на 1 млн. рублей товарных запасов (в тыс. рублей);
• 3 — размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн., рублей);
• 3 1 — величина товарных запасов до проведения в жизнь управленческого решения (мероприятия) (млн. рублей);
• 3 2 — величина запасов товаров после внедрения данного управленческого решения.

Кроме того, экономическая эффективность осуществленного управленческого решения сказалась на ускорении товарооборачиваемости. Это влияние можно определить по следующей формуле:

Эф = Ио*Об = Ио (Об ф — Об пл) ,

• Эф — экономическая эффективность управленческого решения (тыс. рублей);
• Ио — одновременная величина издержек обращения (тыс. рублей);
• Об — ускорение оборачиваемости товаров (в днях);
• Об пл — оборачиваемость товаров до внедрения управленческого решения (в днях).
• Об ф — оборачиваемость товаров после внедрения управленческого решения (в днях).

Методы анализа управленческих решений

Рассмотрим порядок применения основных методов и приемов анализа при оценке эффективности принятия и исполнения управленческих решений.

Метод сравнения дает возможность оценить деятельность организации, выявить отклонения фактических значений показателей от базисных величин, установить причины этих отклонений и найти резервы дальнейшего улучшения деятельности организации.

Индексный метод используется при анализе сложных явлений, отдельные элементы которых измерить нельзя. В качестве относительных показателей необходимы для оценки степени выполнения плановых заданий, а также для определения различных явлений и процессов.

Этот метод дает возможность осуществить разложение обобщающего показателя по факторам отклонений.

Балансовый метод заключается в сопоставлении взаимосвязанных показателей деятельности организации для выявления влияния отдельных факторов, а также для поиска резервов улучшения деятельности организации. При этом взаимосвязь между отдельными показателями выражается в виде равенства итогов, полученных вследствие определенных сопоставлений.

Метод элиминирования , являющийся обобщением методов индексного, балансового и цепных подстановок, дает возможность выделить влияние отдельно взятого фактора на обобщающий показатель деятельности организации, исходя из предположения, что остальные факторы действовали при прочих равных условиях, т.е. так, как предполагалось по плану.

Графический метод представляет собой способ наглядной иллюстрации деятельности организации, а также способ определения ряда показателей и способ оформления результатов проведенного анализа.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) представляет собой метод системного исследования, применяемого в соответствии с назначением изучаемого объекта (процессы, изделия) с целью повышения полезного эффекта, то есть отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Важнейшая черта функционально-стоимостного анализа состоит в установлении целесообразности перечня функций, которые должен выполнять проектируемый объект в определенных конкретных условиях, или в проверке необходимости функций уже существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа используются с целью выбора оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в существующих или планируемых экономических условиях.

С помощью экономиико-математических методов анализа могут решаться следующие задачи:

• оценка плана по производству продукции, разработанного с применением экономико-математических методов;
• оптимизация производственной программы, ее распределения между цехами и отдельными видами оборудования;
• оптимизация распределения имеющихся производственных ресурсов, раскроя материалов, а также оптимизация норм и нормативов запасов и расхода этих ресурсов;
• оптимизация уровня унификации отдельных составляющих частей изделия, а также средств технологического оснащения;
• определение оптимальных размеров организации в целом, а также отдельных цехов и производственных участков;
• установление оптимального ассортимента выпускаемой продукции;
• определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта;
• определение наиболее рациональных сроков эксплуатации оборудования и проведения его ремонтов;
• сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы вида ресурсов с точки зрения оптимального варианта управленческого решения;
• определение возможных внутрипроизводственных потерь в связи с принятием и исполнением оптимального решения.

Подведем итоги этой главы. Эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.

Разработка и принятие управленческого решения — это, как правило, выбор одного из нескольких альтернативных вариантов. Необходимость принятия управленческих решений обусловливается сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Эта необходимость возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Характер принимаемых управленческих решений находится под очень большим влиянием полноты и достоверности информации , имеющейся по данной ситуации. Исходя из этого, управленческие решения могут приниматься как в условиях определенности (детерминированные решения), так и в условиях риска или неопределенности (вероятностные решения).

Процесс принятия управленческих решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем данной организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернативных вариантов и выборе из них наилучшего варианта, а затем — осуществлении выбранного управленческого решения.

Практика подготовки и исполнения управленческих решений дает многочисленные примеры погрешностей на всех уровнях управления экономикой. Это является следствием действия многих причин, так как развитие экономики складывается из большого количества различных ситуаций, требующих своего разрешения.

Важнейшее место среди причин принятия и внедрения малоэффективных управленческих решений занимает незнание или несоблюдение технологии их разработки и организации их выполнения.

Важную роль призван играть кибернетический подход к разработке управленческих решений, который получил известность в качестве теории принятия решений. Он основывается на широком использовании математического аппарата и современной вычислительной техники.

ВВЕДЕНИЕ

Прибыль, представляя собой одну из основных экономических категорий рыночного хозяйства, характеризует конечные финансовые результаты деятельности организации. В показателе прибыли отражаются эффективность производства, объем и качество произведенной продукции, состояние производительности труда, уровень себестоимости. Поэтому управленческие решения, касающиеся прибыли предприятия всегда имеют большую степень важности и ответственности.

Управление прибылью представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения и использования на предприятии.

Грамотное, эффективное управление формированием прибыли предусматривает построение на предприятии соответствующих организационно-методических систем обеспечения этого управления, знание основных механизмов формирования прибыли, использование современных методов ее анализа и планирования.

Актуальность темы исследования объясняется значением своевременного приятия конструктивного управленческого решения во избежание финансовых рисков в изменчивой рыночной среде.

От него зависит финансовое положение предприятий, уровень удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Вследствие выше перечисленного управленческие решения как фактор управления прибылью сегодня становится чрезвычайно актуальным. Управление прибылью позволяет выявить основные факторы ее роста и потенциальные возможности предприятия.

Изучив источники получения прибыли можно разработать научный подход к решению многих проблем, например, повысить эффективность и ответственность трудового коллектива, достижение конечных результатов при наименьших затратах.

При этом укрепление коммерческого расчета во всех звеньях производства каждого отдельного предприятия в решающей степени зависит от управления прибылью и выявления специфических резервов роста прибыли каждого отдельного хозяйствующего субъекта.

Объектом данного исследования является система управления прибылью от экспорта продукции предприятия «Риал».

Предмет исследования - технология разработки управленческого решения по росту прибыли от экспорта продукции предприятия «Риал».

Цель курсовой работы - разработка управленческого решения по росту прибыли от экспорта продукции предприятия «Риал».

Задачи исследования:

определить содержание, формы, принципы управленческих решений;

выявить особенности управленческих решений на современных российских предприятиях;

изучить методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска;

провести идентификацию проблемной ситуации на предприятии «Риал»;

определить целевую ориентацию решения;

разработать альтернативы решения по росту прибыли от экспорта продукции предприятия «Риал»;

сделать выбор решения и провести анализ его чувствительности;

сформировать систему организации и контроля выполнения принятого решения.

Теоретической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных менеджеров, экономистов и практиков в области разработки управленческих решений, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Информационная база исследования - данные финансовой отчетности предприятия «Риал», внутренние расчеты предприятия, собственное наблюдение за работой менеджеров предприятия.

Предмет защиты - управленческое решение по оптимизации заключения экспортных контрактов предприятия «Риал» с целью роста прибыли предприятия от экспорта.

Структурно работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения, списка используемой литературы и источников и глоссария. Первая глава работы содержит теоретические и методологические основы разработки управленческих решений на предприятии. Вторая глава посвящена разработке управленческого решения по росту прибыли от экспорта для предприятия «Риал».

.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Принятие управленческих решений является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой менеджерами. Принимая во внимание большое значение этого вида деятельности, можно было бы предположить, что в существующей литературе по этому вопросу должно быть полное согласие в том, что касается определения характеристик и параметров управленческого решения. Однако дело обстоит совсем по-другому.

Большинство работ по различным аспектам управленческого решения были написаны вне деловых организаций или касались лиц, которые не являлись лицами, принимающими практические управленческие решения. Такой неорганизованный подход приводит к общему непониманию сущности управленческого решения. Более конкретно можно сказать, что не существует общепринятого понимания того, что представляют собой управленческие решения, кто их принимает, и где они осуществляются.

Некоторые авторы согласны с Гербертом А. Саймоном (Herbert A. Simon), который в своей классической работе о науке принятия решений в менеджменте определяет управленческое решение как процесс, синонимичный с самим процессом руководства.

Практическая потребность общества в научных основах принятия решений возникла с развитием науки и техники только в XVIII веке.

Основоположником теории принятия решений считают Жозефа Луи Лагранжа, решившего задачу: сколько земли должен брать на лопату землекоп, чтобы его сменная производительность была наибольшей. Теория принятия рациональных решений точно устанавливает, какими именно должны быть последовательно осуществляемые процедуры для того, чтобы решение соответствовало критериям рациональности.

Общие вопросы теории принятия управленческих решений решались: Едвардсом 1961 г., Моррисом 1963 г., Вагнером 1975 г., Емельяновым, Наппельбауманом 1977 г., Хоффманом, Кини, Райфом, Березовским 1981 г., Подиновским, Ногиновым, Орловским 1982 г., Стейном 1983 г., Вольским, 1988 г. Различные аспекты многоцелевого принятия решений разрабатывали: Дэвид Белл, Говард Райфа, Ральф Кини, Амос Тверски, и многие другие авторитетные авторы.

Математико-вероятностные аспекты принятия решений анализировались в работах: Джона Пратта, Райфа Тверски, Роберта Шлейфера, Кахнемана и др.

Саймон предложил понятия классической (нормативной) и административной (дескриптивной) моделей принятия решений (1960 гг.), а также ввел понятие «ограниченной рациональности», предполагающее, что менеджер останавливается на первом же рациональном варианте решения. Различные аспекты административной модели принятия решений разрабатывали: Джеймс Фредриксон, Джеймс Дин и Марк Шерфман.

Таким образом, в середине XX века сформировалась школа управления, идеи которой были связаны с выявлением и оценкой факторов, воздействующих на экономические и управленческие процессы.

Разнообразие факторов внешней и внутренней среды, разнонаправленность интересов субъектов хозяйственной деятельности в процессе управления обусловили применение менеджерами разных вариантов действий (решений).

Процесс управления стал рассматриваться как определенная последовательность действий менеджера и аппарата управления по выработке, принятию и реализации управленческих решений.

Выбор вариантов решений, их сравнение стало возможным в результате применения моделирования, экспертного прогнозирования, экономико-математических и сетевых методов.

Управленческое решение обусловлено многогранностью отношений управления, свойственных социально-экономической системе.

Поэтому его сущность также многогранна и взаимосвязана с такими категориями как система управления, функции управления (связанные с методологией и технологией управления), процесс управления, процессы воздействия и взаимодействия (рис. 1) .

Рисунок 1 - Принятие решений как продукт управленческого труда

При этом управленческое решение выступает связующим звеном между группами функций, отражающих процессы воздействия: управляющей и управляемой частей социально-экономической системы (рис. 2).

Рисунок 2 - Место управленческих решений в процессе управления

Сущность процесса воздействия выражается в активизации совместной деятельности людей по достижению общей цели в результате реализации основных функций менеджмента. Существенное значение имеют внешние связи и реализация внешних возможностей организации.

Существуют различные определения понятия «управленческое решение».

Фатхутдинов Р.А. (1998) дал следующее определение: «управленческое решение - результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента» .

Поршнев А.Г. (1999) считают, что «управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на его заключительном этапе» .

Таблица 1 - Определения понятия «управленческое решение» у разных авторов

№п/пАвторСодержание управленческого решения1.Плетнев Д.А.творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о ее состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы2.Герберт А. Саймонпроцесс, синонимичный с самим процессом руководства3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.выбор альтернативы4.Максимцов М.М.выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации5.Фатхутдинов Р.А.результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента6.Поршнев А.Г.концентрированное выражение процесса управления на его заключительном этапе

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщенном виде классификация управленческих решений представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Классификация управленческих решений

Признак классификацииВиды управленческих решенийОбъект управленияМаркетинговые Производственные Финансовые КадровыеХарактер процессаИнтуитивные Основанные на суждениях Рациональныепринятия решенияКоличество альтернативСтандартные Бинарные Многоальтернативные ИнновационныеСроки действияПостоянные (о технике безопасности) Длительного действия (должностная инструкция) Периодические (ежеквартальные) Краткосрочные (диспетчирование);Разовые (о премировании)Частота принятия решенийЕдиновременные Циклические ЧастыеФормаПисьменные УстныеПризнак классификацииВиды управленческих решенийСодержаниеПроизводственные Социально-политические Экономические Организационные ТехническиеВозможность автоматизацииПрограммируемые (связаны с большим объемом информации) Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация - в рамках частных задач) Принимаемые на основе только логического обоснования Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы)Время наступления последствий для объекта управленияСтратегические Перспективные Текущие Оперативные СтабилизационныеПрирода и специфика способов воздействия на объект управленияПолитические Экономические ТехническиеЧисло субъектов, влияющих на принятие решенияОпределяющие Конкурентные АдаптирующиеТехнология разработки решенияОрганизационные (запрограммированные, незапрограммированные) КомпромиссыПрогнозная эффективностьОрдинарные (неэффективные, рациональные, оптимальные) Синергетические АсинергетическиеСтепень важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решенийРешения в реальном масштабе времени Решения, принимаемые в течение одного из этапов Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятияСостав и сложность реализации решенийПростые Процессные (алгоритмизированные, размытые)Характер учета изменения условий реализации решенияГибкие Жесткие

По степени рациональности можно выделить интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения.

Интуитивные решения основаны на внутреннем убеждении руководителя в состоятельности принимаемого решения. Решения, основанные на суждениях - когда наибольшее значение имеют предыдущий опыт и схожие ситуации, которые складывались ранее .

Рациональные решения связаны, как правило, со сложными ситуациями внутри предприятия, когда требуется тщательный анализ, разрабатываются решения тактического и стратегического характера.

Классификация решений по степени рациональности представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Классификация решений по степени рациональности

Классификация решений по уровню принятия решения представлена на рисунке 4 .

Рисунок 4 - Классификация решений по уровню принятия решения

Рутинные решения - это хорошо известные способы действий для разрешения возникшей проблемы. Они представляют собой лишь стандартную реакцию на типовую ситуацию и по сути своей решениями не являются.

В отличие от них селективные решения предполагают выбор одной альтернативы из определенного набора способов действий. В этом случае предполагается, что множество альтернатив задано и хорошо известно лицу, принимающему решение. От него требуется всего лишь выбрать одну из них.

Адаптивные решения принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учетом особенностей новой ситуации.

Наиболее сложными являются инновационные решения, которые принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий или их модификаций и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее.

Классификация решений по степени оптимальности представлена на рисунке 5. Под оптимальными решениями обычно понимают наилучший из нескольких возможных способов достижения поставленной цели. Когда же говорят о супероптимальном решении, то имеется в виду такое решение, которое одновременно и самым наилучшим способом обеспечивает достижение двух отдельных групп целей. Удовлетворительными решениями следует признать такие варианты действий, которые приводят к достижению цели управления организацией.

Рисунок 5 - Классификация решений по степени оптимальности

Классификация решений по степени (уровню) определенности представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Классификация решений по степени (уровню) определенности

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна .

Классификация решений по количеству целей и критериев представлена на рисунке 7.

По количеству целей различают одноцелевые и многоцелевые решения. Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, коммерческой деятельностью, как правило, являются многоцелевыми. При принятии этих решений возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решений.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Рисунок 7 - Классификация решений по количеству целей и критериев

Классификация решений по функциональной направленности представлена на рисунке 8.

Координирующие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании. Контролирующие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития. Информирующие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации.

Планирующие решения разрабатываются для осуществления плановых мероприятий. В них определяются необходимые параметры для стратегического, тактического и оперативного планирования.

Организационные решения направлены на решение организационных проблем в управляемой системе. Для эффективного управления сотрудниками разрабатываются решения по мотивации и активизации деятельности работников.

Рисунок 8 - Классификация решений по функциональной направленности

Классификация решений по М. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоури:

запрограммированные - те, в которых число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией;

незапрограммированные - решения, требующие в определенной мере новых ситуаций, они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами .

1.2 Особенности управленческих решений на современных российских предприятиях

Процесс принятия управленческих решений в значительной степени зависит от специфики экономического субъекта и его размеров.

Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличающих их от других видов решений, принимаемых в организации (например, технических, организационных, сугубо профессиональных и т. д.), - в первую очередь:

психологической спецификой;

финансовыми последствиями;

экономическими аспектами.

К особенностям решений относится и разнообразие способов их реализации (постоянное, эпизодическое, силовое, мягкое, радикальное, последовательное, прямое, опосредованное и др.).

Отличие управленческих решений от производственных заключается в объекте (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер об организации производства этих деталей).

Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь, и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия, совершенствуя при этом свой профессиональный уровень.

В России личностные, или неформально-дружеские отношения преобладают над профессиональными. Это не позволяет построить систему регулярного менеджмента, обеспечивающего работу без авралов и непроизводительных потерь ресурсов. «Авральный» стиль решения важнейших проблем, хорошо описанный Р.Д. Льюисом, мешает проведению изменений и достижению запланированных результатов.

Деятельность российских организаций в настоящее время построена на лидере: он все знает и может за счет авторитарного давления на коллектив добиться желаемых результатов. В России компанией управляет конкретный человек.

В настоящее время для России характерна модель управления компанией во главе с авторитарным руководителем, который является ее собственником и менеджером в одном лице. Руководитель гибко реагирует на внешнюю среду, переносит господствующие там принципы жизни (неопределенность, отсутствие перспективы, плохие эталоны поведения государства и пр.) во внутрь компании, принимает решения, исходя из краткосрочных субъективных целей. С такой моделью руководитель хорошо оценивает ситуацию на сегодняшний день и успешно работает при небольших масштабах бизнеса.

В России управленческие решения имеют свои особенности в зависимости от отрасли или сферы деятельности организации, в которой они принимаются.

Особенности решений, принимаемых на государственном уровне:

широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением);

широта решаемых проблем;

ответственность перед обществом: финансовая; социально-политическая; нравственно-этическая; экологическая.

Особенности промышленного производства с позиций принятия управленческих решений:

высокая значимость технико-технологического оснащения производства;

высокие требования к своевременности производства, учету характеристик спроса и обязательств по доставке потребителям;

применение автоматизированных систем управления производством;

важность решения о месторасположении производства;

необходимость выбора типа планировки производства (линейная, поточная, фиксированная позиционная);

необходимость применения социально-технического подхода;

эффективность производства определяется как частное от деления рыночной стоимости производимого выхода на сумму всех затраченных организацией входов (ресурсов) .

Процесс принятия управленческих решений в сфере науки и наукоемкого производства России должен осуществляться с учетом особенностей этой сферы народного хозяйства, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это позволит повысить качество и обоснованность решений на всех уровнях управления.

Особенности наукоемкого производства, влияющие на управленческие решения:

высокая неопределенность выполнения научных и производственных процессов и конечного результата с заданными или ожидаемыми характеристиками, что приводит к необходимости принятия решений в условиях риска;

одновременность реализации инновационных процессов создания изделия, технологии и организации, их взаимосвязанность при выпуске новой наукоемкой продукции (особенно в электронной промышленности);

наличие планируемых технологических потерь в производстве наукоемких изделий;

высокие требования к квалификации и опыту сотрудников, задействованных в НИОКР;

сложности контроля творческого процесса;

необходимость использования специальных методов мотивации и стимулирования разработчиков;

необходимость разработки специальных инструментов и методов оценки вклада специалистов в разработку и производство наукоемкой продукции;

высокие темпы, ежегодного роста объемов производства;

непрерывный рост номенклатуры, новых изделий;

высокая интенсивность обновления продукции;

многообразие видов технологической оснастки, ее специфика.

Определенной спецификой отличается и российский рынок услуг. Данная сфера сейчас активно развивается, все более заметную роль начинают играть потребители, поэтому отечественные предприятия сферы услуг становятся все более клиентоориентированными.

Таким образом, особенности сферы услуг с позиций принятия решений могут быть сведены к следующему:

участие потребителя в производственном процессе (например, в парикмахерской клиент высказывает свои пожелания в процессе оказания услуг);

высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя;

высокая трудоемкость работ в сфере услуг;

динамичность инновационных процессов в условиях постоянного развития сферы;

высокие требования к социально-психологическим навыкам сотрудников, задействованных в оказании услуг;

расчет производственных мощностей не по среднему уровню спроса, а по пиковому спросу со стороны покупателей;

высокая доходность операций в сфере услуг;

пересечение функций маркетинга и производства.

Размеры предприятия также сильно влияют на процесс принятия решений.

Принимая во внимание, что от качества принятых управленческих решений зависит результат экономической деятельности предприятия, данная проблема становится одной из основ успешного развития малого бизнеса России.

Можно выделить особенности малых предпринимательских структур, определяющие факторы, воздействующие на механизм принятия управленческих решений:

специфика продвижения продукции,

высокая зависимость от потребителя,

специфика пути повышения дохода,

специфика управления,

ограниченность ресурсов, высокая степень риска,

проблемы кредитования,

равномерное распределение ресурсов,

специфика персонала,

недостаточная информированность.

Процесс принятия управленческих решений также зависит от уровня управления, на котором он осуществляется.

Особенности решений, принимаемых на различных уровнях управления современной коммерческой организацией:

технический уровень: оперативные, конкретные, четко формализованные, контролируемые;

средний уровень: тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации;

высший уровень: стратегические, высокоответственные .

Таблица 3 - Особенности управленческих решений на современных российских предприятиях

№п/пФормулировка особенности управленческих решенийПояснение - как особенность влияет на процесс принятия решения1.Чувствительность к сфере деятельности предприятияперекос в сторону экономики, политики или науки в противовес социальным или этическим аспектам; для предприятия либо приоритетным является получение прибыли, либо на первое место выступает человеческий фактор и так далее. В зависимости от сферы деятельности решения направлены в сторону экономических проблем, либо инновационных, либо социальных и т.д.2.Зависимость от конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решениефакторы внешней и внутренней среды организации влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. У предприятий разных сфер деятельности и разных размеров соответственно разные факторы внешней и внутренней среды. Для отечественных предприятий свойственна большая зависимость от отраслевой принадлежности, при этом решения стандартны для той сферы деятельности, в которой работает компания.3.Высокая степень рискав разных отраслях степень риска при принятии решений разная, однако, для отечественных предприятий характерна повышенная степень неопределенности, ведь в экономике много кризисных явлений, отсутствует стабильность в экономической, политической, социальной сферах. Учет множества этих факторов отражается на качестве принятия решений.4.Низкая предсказуемость последствийв России размер и отрасль работы предприятия влияют на сложность решений в силу слабой предсказуемости последствий принятия решения. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может существенно повысить уровень безработицы. В ключевых и социально значимых отраслях также решения могут нести разнонаправленные последствия, поэтому к решениям следует подходить очень тщательно. При этом повышается сложность принятия решений и зачастую снижается их эффективность.

1.3 Методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Значительная часть управленческих решений принимается в условиях неопределенности. Неопределенность - это такая ситуация, когда количество факторов, влияющих на процесс, велико и связи между ними настолько сложны, что получение сколько-нибудь достоверной информации об этих связях практически невозможно. Принятие решений в условиях неопределенности требуют от менеджеров инновационных способностей.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

неформальные (эвристические);

коллективные;

количественные .

Неформальные (основанные на аналитических способностях и опыте руководителя) - совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, а отсюда - довольно высокая вероятность ошибок.

Коллективные - метод "мозговой атаки", "мозговой штурм" - применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией. Это требует от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельно, компетентно.

В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

Метод Делфи (по названию древнегреческого города Дельфы, известного жившими там мудрецами - предсказателями будущего) - многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив.

На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.

Метод «кингисе» - японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения.

Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:

принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы;

принципа Курно - каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;

принципа Парето - эксперты образуют единое целое, одну коалицию;

принципа Эджворта - эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Количественные - в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:

линейное моделирование (используются линейные зависимости);

динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);

вероятностные и статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);

теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);

имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки) .

Рисунок 9 - Методы разработки управленческого решения

Эффективно разработку управленческого решения можно осуществлять по следующим этапам (рисунок 10).

Одна из задач управления состоит в том, чтобы согласовать цели персонала с целями предприятия, а также по возможности согласовать цели предприятия с целями конкурентов. Практика показывает, что довольно часто то, что воспринимается как угроза, при определенных обстоятельствах может стать возможностью, необходимо только создать такие обстоятельства, используя сильные стороны предприятия.

Рисунок 10 - Этапы разработки управленческого решения

Следовательно, процессы принятия решений должны проходить в условиях максимально возможной определенности как внешней, так и внутренней среды. И если внутренняя среда поддается диагностике, то с анализом внешней среды дело обстоит хуже. Не случайно на рынке преуспевают компании, имеющие специальные подразделения, которые занимаются мониторингом внешней среды.

В данном случае цели - антиподы проблем (цель - не существующее, но желаемое состояние системы, а проблема - разрыв или неизбежность его появления между существующим и желаемым состояниями).

Таким образом, необходимо избавиться от проблем (решить их) и цель будет достигнута .

Построение «дерева целей» (рисунок 11) является одним из методов обоснования управленческих решений с учетом неопределенности и риска.

Рисунок 11 - Дерево целей

Метод определения сравнительной значимости целей включает целевую ориентацию решения, которая состоит из:

Построения дерева целей (для многоцелевого решения).

Формулировки цели и системы ограничений (для одноцелевых решений).

Определения оценочных показателей для каждой цели.

Определения сравнительной значимости целей и показателей.

По итогу составляется таблица. Ее форма представлена в таблице 4.

неопределенность риск прибыль экспорт

Таблица 4 - Методы определения сравнительной значимости целей и показателей

№ п/пЦель, показательРезультат расчета веса по МПСВес соответствующей целиСравнительная значимость показателя (3 х 4 х 100%)123451.Ц1-2.П1.13.…4.Ц2-5.П2.16.…7.Ц3-8.П3.19.…Итого--100%

Метод сравнения альтернатив в различных средах позволяет определить множество допустимых решений, то есть проверить альтернативы на выполнение требований: выполнимость (К1), приемлемость (К2), уязвимость (К3).

То есть, критерий 1 - выполнимость альтернативы - минимизация дополнительных привлеченных ресурсов. Критерий 2 - приемлемость - максимальная отдача от ожидаемой альтернативы. Критерий 3 - уязвимость минимизация рисков реализации альтернативы.

Оцениваются данные параметры по следующим критериям:

Не соответствует;

Недостаточно удовлетворяет;

Удовлетворяет;

Вполне удовлетворяет;

Соответствует.

Результаты представляются в таблице 5.

Таблица 5 - Определение множества допустимых решений

АльтернативаВыполнимостьПриемлемостьУязвимостьСуммаАльтернатива 1…………Альтернатива 2…………Альтернатива……………

На основе анализа альтернатив строится таблица 6.

Таблица 6 - Метод сравнения альтернатив

АльтернативыПоказатель∑Bijqi12…nАльтернатива 1Альтернатива 2Альтернатива 3Вес показателя (qi)

Таким образом, алгоритм разработки решения выглядит следующим образом:

.

.Целевая ориентация решения.

.Разработка альтернатив.

.Принятие решения.

.

При описании первого этапа (идентификация проблемной ситуации) следует ответить на следующие вопросы:

Определение проблемы:

Тип решаемой проблемы.

Симптомы проблемы.

Причины возникновения проблемы (дерево причин).

Управляемые факторы (на основе дерева причин проблемы).

Определение внешней среды проблемы:

Факторы внешней среды, влияющие на решение (на основе дерева причин проблемы).

Тип внешней среды решения (условия определенности, неопределенности, риска).

Природы, источники возникновения и диапазон возможных значений факторов неопределенности.

При описании второго этапа (целевая ориентация решения) следует придерживаться следующей структуры:

Постановка цели решения:

Формулировка цели, решающей проблему (преодоление проблемной ситуации).

Построение дерева целей.

Определение критериев и показателей оценки решения:

Определение количественных и качественных показателей оценки решения (в рамках каждой цели) и их изображение на дереве целей.

Определение сравнительной значимости целей и показателей.

На третьем этапе (разработка альтернатив) следует придерживаться следующей последовательности действий:

Определение альтернатив:

Формулировка исходного множества альтернатив.

Определение множества допустимых решений.

Определение значений выбранных для оценки каждой альтернативы показателей.

Оценка альтернатив:

Отбор эффективных альтернатив.

С помощью теории ожидаемой полезности провести анализ альтернатив, рассчитав интегральные показатели для каждой альтернативы на основе суммирования с учетом их весов.

Моделирование последствий выбора каждой альтернативы.

На четвертом этапе (принятие решения) следует ответить на следующие вопросы:

Выбор альтернативы:

Расчет и сравнение значений выбранных критериев для каждой альтернативы с учетом различной значимости.

Обоснование выбора наилучшей альтернативы.

Анализ чувствительности выбора к изменению факторов.

На пятом этапе (организация и контроль выполнения решения) следует придерживаться следующей логики изложения:

Организация выполнения решения:

Утверждение решения у руководства и согласование решения с исполнителями и руководителями других служб и подразделений.

Разработка плана реализации решения (сетевое планирование (структурное, календарное и ресурсное)).

Формулировка задач исполнителям, распределение полномочий и ответственности (матрица распределения ответственности).

Мотивация исполнителей.

Контроль выполнения решения:

Оценка эффективности решения (метод «затраты - прибыль»).

2. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПО РОСТУ ПРИБЫЛИ ОТ ЭКСПОРТА ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «РИАЛ»

2.1 Идентификация проблемной ситуации

Предприятие имеет производственную базу, оснащенную современным оборудованием, и высококвалифицированный персонал, который обеспечивает высокое качество выпускаемой продукции. Специалисты компании готовы оказать квалифицированную техническую консультацию.

Налажены устойчивые и перспективные отношения с заводами-производителями и обозначился стабильный круг потребителей.

Цель - увеличение объемов поставок, обеспечение необходимой номенклатуры, количества и качества продукции для наиболее полного удовлетворения потребностей заказчиков, расширение сети клиентов; гарантийное обслуживание, продажа запасных частей и комплектующих.

Основные виды выпускаемой продукции предприятия:

Леса строительные аренда-продажа;

Вышки-туры;

Строительные бытовки;

Киоски, посты охраны;

Бани под «ключ» мобильные готовые;

Садовые домики;

Шиномонтажки.

В планах будущей деятельности компании - увеличение выпуска продукции за счет замены устаревших технологий, техническое переоснащение производства .

Внешнеэкономическая деятельность «Риал» представлена экспортом изделий из дерева, в том числе строительных материалов в Латвию, Болгарию и Украину. Данные о внешнеэкономической деятельности предприятия представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Данные о внешнеэкономической деятельности ООО «Риал»

ПоказательПериод200720082009201020112012Средняя цена контракта, тыс. руб./тонну34,634,436,636,636,235,5Количество проданных стройматериалов, тонн105,0112,5118,0108,0101,597,5Прибыль от экспорта продукции, тыс. руб.363338704318,83952,83674,33461,3Выручка от экспорта продукции, тыс. руб.3859,24074,24592,34294,53972,43725,5Количество стран-импортеров333333

Таким образом, в динамике наблюдается снижение всех показателей в течение последних трех лет, до 2010 года отмечался рост показателей, однако рост этот был медленным.

Данные тенденции свидетельствуют о необходимости повышения эффективности работы предприятия в области экспорта, в целях решения проблемы снижения прибыли от экспорта продукции в Латвию, Болгарию и Украину.

Таким образом, проведенный анализ выявил некоторые негативные тенденции в работе предприятия.

Рассматриваемая проблема (в течение ряда лет наблюдается снижение прибыли предприятия от экспорта продукции) относится по типу к проблеме функционирования. Решение проблемы - это потенциальная возможность усовершенствовать работу предприятия, а сейчас желаемое не соответствует действительному. Подобные решения принимает директор предприятия, который вместе с главным бухгалтером планирует и контролирует все финансовые показатели фирмы.

Симптомы проблемы:

Наблюдается снижение средней цены экспортных контрактов.

Отмечается падение спроса на продукцию для экспорта, что характеризуется снижением количества проданных стройматериалов.

О наличии проблемы свидетельствует снижение выручки от экспорта продукции.

Можно выделить причины возникновения проблемы:

Причины первого уровня:

.Снижение количества экспортных контрактов.

.Снижение средней цены экспортных контрактов.

Причины второго уровня:

1 Отсутствие спроса на продукцию «Риал».

2 Неэффективное управление экспортной стратегией предприятия.

3 Неправильный выбор стран-партнеров для экспорта товаров.

4 Некачественная ценовая политика «Риал».

1 Снижение цен всех экспортных контрактов.

2 Рост инфляции, кризисные явления в экономике страны и отрасли.

Рисунок 12 - Причины возникновения проблемы

Управляемые факторы:

Структура продаж - предприятие само решает, что продает и какую ассортиментную политику ведет, при этом продажа товаров, пользующихся низким спросом, не приведет к увеличению прибыли.

Цена экспортируемой продукции - варьируя цену экспортной продукции, предприятие может влиять на получаемые прибыли, однако нужно понимать, что по завышенной цене клиенты продукцию не купят.

Объем продаж - предприятие может уменьшать или увеличивать объемы экспортируемой продукции, что, несомненно, отразится на его прибыли.

Ценовая и экспортная стратегии - при эффективной ценовой и общей экспортной стратегии предприятие способно улучшить показатели своей экспортной деятельности.

Факторы внешней среды, влияющие на решение:

влияние мирового финансового кризиса и возможность его повторения;

инфляция.

Тип внешней среды - условия риска. Ситуация типичная, действует мало неуправляемых факторов, так что можно предсказать результат развития событий.

Внешнюю среду можно отнести к условиям неопределенности и риска. Неуправляемых факторов мало, но ими нельзя пренебречь.

Источники неопределенности:

Факторы поведенческой неопределенности:

мировой финансовый кризис;

рыночный спрос на продукцию предприятия;

инфляция.

Факторы природной неопределенности: отсутствуют.

Природа неопределенности:

случайные факторы: мировой финансовый кризис;

неслучайные факторы: рыночный спрос на продукцию предприятия; инфляция.

Возможные значения показателей: отличительной чертой любых неопределенных переменных является то, что ЛПР не может достоверно указать, какие значения они принимают.

Можно лишь предположить, что в ближайший год экономического кризиса не будет, спрос составит около 100 - 105 тонн стройматериалов, инфляция не превысит в 2013 году 7,2 %. Это оптимистический прогноз.

При пессимистическом прогнозе может возникнуть вторая волна кризиса, что снизит спрос до 95 - 90 тонн стройматериалов, инфляция составит более 8%.

2.2 Целевая ориентация решения

Построим «дерево целей» (рисунок 13).

Цель 1 Максимизация прибылиЦель 2 Максимизация цен экспортных контрактовЦель 3 Максимизация количества экспортных контрактовРисунок 13 - Дерево целей

Определим количественные и качественные показатели оценки решения (таблица 8).

Таблица 8 - Определение оценочных показателей для каждой цели

Цель 1Максимизация прибылиПоказатель 1.1Прибыль от экспортаПоказатель 1.2Выручка от экспортаЦель 2Максимизация цен экспортных контрактовПоказатель 2.1Средняя цена контрактаЦель 3Максимизация количества экспортных контрактовПоказатель 3.1Количество стран-партнеровПоказатель 3.2Количество экспортных контрактов

Проведем определение сравнительной значимости целей и показателей.

Результат качественного попарного сравненияКоличественная оценкабезусловно, значимее9/2существенно значимее7/2значимее5/2незначительно значимее3/2равнозначны1незначительно менее значима2/3менее значима2/5существенно менее значима2/7безусловно, менее значима2/9

Цель 2 значимее Цели 1.

Цель 3 существенно значимее Цели 1.

Цель 3 значимее Цели 2.

ЦелиОценки целейНормированные оценкиСуммаВесЦель 1Цель 2Цель 3Цель 1Цель 2Цель 3Цель 112/52/70,140,100,170,410,14Цель 25/212/50,360,260,230,850,28Цель 37/25/210,50,640,591,730,5Сумма73,91,71,001,001,003,001,00

ЦелиОценки целейНормированные оценкиСуммаВесП 1.1П 1.2П 1.1П 1.2П 1.115/20,70,71,40,7П 1.22/510,30,30,60,3Сумма1,43,51121

Показатель 1.1: 70%

Показатель 1.2: 30%

П 1 значимее, чем П 2

П 2 менее значима, чем П 1

Цель 2:Максимизация цен экспортных контрактовПоказатель 2.1:Средняя цена контракта

Т.к. показатель всего один, его значимость 100 %. Цель 3 оценивается двумя равнозначными показателями, поэтому их значимость в оценке всего решения будет распределена следующим образом: П 3.1: 50%, П 3.2: 50%.

Таблица 9 - Определение сравнительной значимости целей и показателей

№ п/пПоказательРезультат расчета веса по МПСРезультат расчета соответствующей целиСравнительная значимость показателя (3 х 4 х 100%)1.П 1.10,70,149,82.П 1.20,30,144,23.П 2.110,28284.П 3.10,50,58295.П 3.20,50,5829Итого31,72100

Цель 1 Максимизация прибыли (14%) П 1.1 - 9,8 П 1.2 - 4,2Цель 2 (28%) П 2.1 - 28Цель 3 (58%) П 3.1 - 29 П 3.2 - 29

2.3 Разработка альтернатив действия

На следующем этапе разработки управленческого решения необходимо разработать альтернативные варианты, позволяющие достичь цели и решить выявленную проблему.

Альтернатива - один из взаимоисключающих вариантов.

Сначала сформулируем исходное множество альтернатив:

.

.

.Оптимизировать рынки сбыта.

.

То есть, критерий 1 - выполнимость альтернативы - минимизация дополнительных привлеченных ресурсов.

Критерий 2 - приемлемость - максимальная отдача от ожидаемой альтернативы.

Критерий 3 - уязвимость - минимизация рисков реализации альтернативы.

Оценим данные параметры по следующим критериям:

Значения критериев:

Не соответствует;

Недостаточно удовлетворяет;

Удовлетворяет;

Вполне удовлетворяет;

Соответствует.

Результаты представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Определение множества допустимых решений

АльтернативаВыполнимостьПриемлемостьУязвимостьСуммаАльтернатива 12327Альтернатива 23328Альтернатива 34329Альтернатива 42125

В нашем случае наиболее удовлетворяют необходимым требованиям следующие альтернативы:

.Продавать на экспорт продукцию, пользующуюся на внешнем рынке большим спросом.

.Оптимизировать рынки сбыта.

Таким образом, самая эффективная альтернатива для решения выявленной проблемы - оптимизировать рынки сбыта.

Определение значений выбранных для оценки каждой альтернативы показателей представлено в таблице 11.

Таблица 11 - Определение значений выбранных для оценки каждой альтернативы показателей

ПоказательАльтернатива 1Альтернатива 2Прибыль от экспорта П 1.13591,53870Выручка от экспорта П 1.23821,84195,5Средняя цена контракта П 2.136,636,4Количество стран-партнеров П 3.133Количество экспортных контрактов П 3.21215

Прогнозные ключевые показатели показывают, что наиболее эффективной с точки зрения достижения цели управленческого решения, является Альтернатива 2.

При этой альтернативе три из пяти показателей выше, чем у альтернативы 1.

Таким образом, для достижения цели управленческого решения необходим рост показателей:

Прибыль от экспорта П 1.1

Средняя цена контракта П 2.1

Количество экспортных контрактов П 3.2

Эффективное множество альтернатив:

.Продавать на экспорт продукцию, пользующуюся на внешнем рынке большим спросом (А).

.Оптимизировать рынки сбыта (Б).

Рассмотрим альтернативы подробнее.

Необходимо продавать на экспорт продукцию, пользующуюся на внешнем рынке большим спросом.

Для этого необходимо провести анализ продукции по ассортименту.

Для этого отдел продаж проводит анализ рентабельности продукции, выявляет наиболее рентабельные товары для экспорта. Ответственный за реализацию мероприятия (анализ продукции по ассортименту) - начальник отдела продаж.

Различные позиции ассортимента приносят предприятию различную прибыль. При реализации этой альтернативы предлагается продавать товары, обладающие большей рентабельностью.

Возможно, что продукция, которая пользуется большим спросом не входит в ассортиментный перечень предприятия, поэтому необходимо разрабатывать новые виды продукции, вносить изменения в производство, технологию, структуру предприятия, а это большие затраты и риски.

Необходимо оптимизировать рынки сбыта продукции.

В условиях современного рынка, для которого характерно ужесточение конкуренции, любое предприятие рано или поздно сталкивается с проблемой выбора наиболее эффективных каналов сбыта продукции, и процесса их оптимизации. Данному вопросу уделяется все большее внимание, так как от успешной реализации продукции зависит стабильная деятельность предприятия.

В конечном итоге, оптимально сформированные каналы распределения и реализации продукции, повышают конкурентную устойчивость предприятия, способствуют привлечению новых потребителей и расширению влияния на рынке. Поэтому выбор сбытовой сети можно отнести к области стратегических решений. Предприятию предлагается достаточно эффективный способ формирования и оптимизации сбытовых каналов.

С помощью теории ожидаемой полезности проведем анализ альтернатив, рассчитав интегральные показатели для каждой альтернативы на основе суммирования с учетом их весов.

Таблица 12 - Ожидаемые значения оценочных показателей

ПоказательАльтернатива 1Альтернатива 2Прибыль от экспорта П 1.13591,53870Средняя цена контракта П 2.136,636,4Количество экспортных контрактов П 3.21215

Альтернатива 1 - риски, связанные с реализацией альтернативы - довольно высокие - потеря покупателей, рынков сбыта, сопротивление сотрудников изменениям.

Альтернатива 2 - риски, связанные с реализацией альтернативы - отсутствие адекватного спроса на товар.

2.4 Выбор решения и анализ чувствительности

В рамках этапа по выбору решения проведем расчет и сравнение значений выбранных критериев для каждой альтернативы с учетом различной значимости.

Результаты представим в табличной форме.

Рост средней цены контракта

Диапазон изменения показателя 1 (от «худших» к «лучшим»)Качественная оценкаБалльная оценка35 и менееплохо2От 35,1 до 36удовлетворительно4От 36,1 до 36,6хорошо6От 36,7 до 37очень хорошо837,1 и болееотлично10

Рост прибыли от экспорта товаров

Диапазон изменения показателя 1 (от «худших» к «лучшим»)Качественная оценкаБалльная оценка3300 и менееплохо2От 3310 до 3400удовлетворительно4От 3410 до 3500хорошо6От 3510 до 3800очень хорошо83810 и болееотлично10

Рост количества экспортных контрактов

Диапазон изменения показателя 1 (от «худших» к «лучшим»)Качественная оценкаБалльная оценка8 и менееплохо2От 9 до 10удовлетворительно4От 11 до 12хорошо6От 13 до 14очень хорошо815 и болееотлично10

На основе анализа альтернатив строится таблица13.

Таблица 13 - Обоснование выбора наилучшей альтернативы

АльтернативыПоказатель∑Bijqi123A36,63591,5122556,7B36,43870152752,9Вес показателя qi1007050

Таблица 14 - Сравнение альтернатив и выбор наилучшей

АльтернативыПоказатель∑Bijqi123A6864,2B610105,6Вес показателя qi289,829

Наилучшей признается альтернатива В, так как она имеет максимальную балльную оценку.

Проведем анализ чувствительности выбора к изменению факторов.

Сильное влияние на реализацию решения могут оказать факторы внешней среды:

финансовый кризис;

рыночный спрос на продукцию предприятия;

2.5 Организация и контроль выполнения решения

В целях организации выполнения принятого решения необходимо закрепить его распорядительным документом.

Форма утверждения решения у руководства - приказ директора об оптимизации экспортных операций.

Субъекты, с которыми необходимо согласовать решение:

начальник отдела продаж.

начальник планово-экономического отдела.

руководитель предприятия.

Составим таблицу ответственных исполнителей принятого решения (таблица 15).

Таблица 15 - Исполнители

МероприятиеОтветственныйПодписание приказа об оптимизации экспортных операцийРуководитель предприятияАнализ продукции по ассортименту и ценовой политики, а также внешней среды предприятия и рынков сбытаНачальник отдела продажПодготовка плана продаж по вновь сформированным рынкам сбытаНачальник ПЭОВнедрение разработанных мероприятийНачальник отдела продаж

В целях повышения эффективности реализации решения и облегчения его реализации составим план реализации решения (используя сетевое планирование (структурное, календарное и ресурсное)).

Таким образом, в разработанном плане реализации решения отражены сроки исполнения каждого мероприятия, ответственные лица и необходимые ресурсы.

Таблица 16 - План мероприятий

№п/пМероприятиеСрок исполненияОтветственныйНеобходимые ресурсы1.Подписание приказа об оптимизации экспортных операцийЯнварь 2013Руководитель предприятияАдминистративный ресурс2.Анализ продукции по ассортименту и ценовой политики, а также внешней среды предприятия и рынков сбытаФевраль 2013 - март 2013Начальник отдела продажНеобходимы человеческие ресурсы и финансы на исследования - около 40 тыс. руб.3.Подготовка плана продаж по вновь сформированным рынкам сбытаАпрель 2013- май 2013Начальник ПЭОНеобходимы человеческие ресурсы (сотрудники ПЭО)4.Реализация разработанных мероприятийИюнь 2013Начальник отдела продажНеобходимы человеческие и административные ресурсы

В целях формулирования задач исполнителям, распределения полномочий и ответственности составим матрицу распределения ответственности.

Матрица распределения ответственности RACI представлена в таблице 17.

Таблица 17 - Матрица распределения ответственности RACI

Процедура / РольНачальник отделаАссистент менеджераМенеджер процессаДиректор1. Ввод нового процессаCRRRACI2. Предоставление информацииCRАI3. Устранение расхожденийCRRAI4. Обновление информацииCRАI5. АудитRRRАCI6. Совершенствование процессаC-RARI- Responsible (исполняет);- Accountable (несет ответственность);- Consult before doing (консультирует до исполнения);- Inform after doing (оповещается после исполнения).

Наиболее важным для реализации решения мотивационным фактором является материальное стимулирование сотрудников. При этом поощрять необходимо: своевременное выполнение мероприятий, новаторские идеи. Также можно применять моральное стимулирование - например, почетные грамоты за новаторские идеи.

Таблица 18 - Мотивация исполнителей

№ п/пХарактеристика мотивационного механизмаОриентировочная сумма затрат, тыс. руб.1.Премия за своевременное выполнение мероприятия202.Премия за новаторство253.Почетная грамота за новаторство0,2

В целях организации контроля исполнения решения необходимо произвести:

Измерение результатов реализации решения (определить контролируемые индикаторы и периодичность контроля за исполнением решения).

Сравнение фактических и ожидаемых результатов реализации решения (определить диапазоны контролируемых показателей, выход за которые приводит к необходимости нового управленческого воздействия).

Измерение результатов реализации решения представлено в таблице 19.

Таблица 19 - Измерение результатов реализации решения

№ п/пНазвание индикатора (показателя)Минимально допустимое значениеОптимальное значениеМаксимально допустимое значениеПериодичность контроля1.Средняя цена контракта, тыс. руб./тн.36,438,2-Раз в квартал2.Прибыль от экспорта, тыс. руб.38704147-Раз в месяц3.Количество экспортных контрактов1519-Раз в месяц

Необходимость нового управленческого воздействия может возникнуть только при снижении показателей до следующих уровней (таблица 20).

Таблица 20 - Сравнение фактических и ожидаемых результатов реализации решения

№ п/пНазвание индикатора (показателя)Минимально допустимое значениеПериодичность контроля1.Средняя цена контракта, тыс. руб./тн.32,0Раз в квартал2.Прибыль от экспорта, тыс. руб.3270Раз в месяц3.Количество экспортных контрактов9Раз в месяц

Одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является метод «затраты - прибыль».

Экономическая эффективность = прибыль / расходы.

Минимальные затраты на реализацию решения: исследования 40 т.р. + мотивация 20 т.р. + 25 т.р. + 0,2 т.р. = 85,2 тыс. руб.

Э = П / З = 3870 / 85,2 = 45,4 т.р.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части курсовой работы рассмотрены теоретические и методологические основы разработки управленческих решений на предприятии. В частности определены содержание, формы, принципы управленческих решений, выявлены особенности управленческих решений на современных российских предприятиях, изучены методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

Таким образом, управленческое решение - это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличающих их от других видов решений, принимаемых в организации - в первую очередь:

масштабностью (охватывают более широкий круг людей);

психологической спецификой;

финансовыми последствиями;

экономическими аспектами.

Алгоритм разработки решения выглядит следующим образом:

.Идентификация проблемной ситуации.

.Целевая ориентация решения.

.Разработка альтернатив.

.Принятие решения.

.Организация и контроль выполнения решения.

В практической части курсовой работы осуществлена разработка конкретного управленческого решения по росту прибыли от экспорта продукции предприятия.

В частности идентифицирована проблемная ситуация на предприятии «Риал», определена целевая ориентация решения, разработаны альтернативы решения по росту прибыли от экспорта продукции предприятия «Риал», сделан выбор решения и проведен анализ его чувствительности, а также сформирована система организации и контроля выполнения принятого решения.

Компания «Риал» (г. Челябинск) - успешно развивающаяся фирма в сфере продаж строительных лесов, вышек-тур, металлопроката, ОСП/OSB, фанеры, опалубки для монолитного домостроения, изготовления металлоконструкций.

Тем не менее, в течение последних 3 лет деятельности компания несет убытки вследствие накопления значительной задолженности перед кредиторами, в том числе поставщиками и подрядчиками, по налогам и сборам, а также вследствие больших затрат на производство продукции, которые не покрываются доходами компании.

Внешнеэкономическая деятельность «Риал» представлена экспортом изделий из дерева, в том числе строительных материалов в Латвию, Болгарию и Украину.

В динамике наблюдается снижение всех финансовых показателей фирмы в течение последних трех лет. Данные тенденции свидетельствуют о необходимости повышения эффективности работы предприятия в области экспорта, в целях решения проблемы снижения прибыли от экспорта продукции в Латвию, Болгарию и Украину.

В 2010-2012 гг. снижение прибыли от экспорта обусловлено как снижением средней цены экспорта, так и ростом издержек предприятия на экспорт товаров.

Выполненный анализ показал, что наблюдается также снижение и количества экспортируемого товара, что также сказывается на снижении прибыли и выручки.

На основе вышесказанного можно заключить, что необходимо разработать управленческое решение по оптимизации заключения экспортных контрактов с целью роста прибыли предприятия от экспорта.

Рассматриваемая проблема относится по типу к проблеме функционирования.

Цель решения - повысить эффективность экспортных операций предприятия, в результате чего максимизируется финансовый эффект (прибыль от экспорта станет расти).

Исходное множество альтернатив:

.Увеличить объем экспортных продаж.

.Продавать на экспорт продукцию, пользующуюся на внешнем рынке большим спросом.

.Оптимизировать рынки сбыта.

.Поменять партнеров (страны для экспорта товаров).

По результатам анализа самая эффективная альтернатива для решения выявленной проблемы - оптимизировать рынки сбыта. Предприятию предлагается достаточно эффективный способ формирования и оптимизации сбытовых каналов.

Для этого необходимо провести анализ продукции по ассортименту и цен на всю экспортируемую продукцию.

Также следует изучить все возможные рынки сбыта продукции предприятия и отметить наиболее перспективные для работы рынки. Кроме того, будут выявлены рынки, которые не приносят прибыли, а значит, не должны разрабатываться специалистами фирмы.

При реализации этой альтернативы предлагается продавать товары, которые востребованы конкретным потребителем в конкретной стране, т.е. обеспечить предложение необходимым спросом. Для этого отдел продаж проводит анализ продукции и цен, определяет товары для экспорта, которые интересны для выявленных перспективных рынков сбыта.

Ответственный за реализацию мероприятия - начальник отдела продаж. Далее планово-экономический отдел готовит план продаж по вновь сформированным рынкам сбыта. Ответственный за разработку программы - руководитель ПЭО.

С помощью теории ожидаемой полезности проведен анализ альтернатив, рассчитаны интегральные показатели для каждой альтернативы на основе суммирования с учетом их весов. Сильное влияние на реализацию решения могут оказать факторы внешней среды:

финансовый кризис;

рыночный спрос на продукцию предприятия;

Слабая степень влияния у фактора инфляция.

Очень сильное влияние на реализацию решения могут оказать факторы:

правильность оценки и выбора рынков сбыта;

качество проведенных исследований продукции по ассортименту и цен на всю экспортируемую продукцию, а также внешней среды предприятия;

порядочность новых партнеров на новых рынках сбыта.

Минимальные затраты на реализацию решения = 85,2 тыс. руб.

Прогнозируемая прибыль - 3870 тыс. руб.

Эффективность решения = 45,4 т.р.

Таким образом, в курсовой работе выработано управленческое решение по оптимизации заключения экспортных контрактов предприятия «Риал» с целью роста прибыли предприятия от экспорта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧКИКОВ

1.Балдин К.В., Воробьёв С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. - 328

2.Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор. - М.: КНОРУС, 2009. - 425 с.

.Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011. - 334 с.

.Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2008. - 504 с.

.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник - М.: Издательство «Дело», 2010. - 447 с.

.Лукичёва Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. - М.: Издательство «Омега-Л», 2009. - 382 с.

.Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М., 2008. - 521 с.

.Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. - 430 с.

.Плетнев Д.А. Разработка управленческого решения. - Челябинск, 2008. - 102 с.

.Поршнев А.Г. Управление организацией: Практикум / А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2008. - 373 с.

.Сидельников М.В., Мирская С.Ю. Об эффективности мероприятий по реформированию системы управления // Экономический вестник Ростовского государственного университета. - 2007. - № 1. - С. 12-16.

.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 465 с.

.Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. - 366 с.

ГЛОССАРИЙ

Альтернатива - одно из двух или нескольких возможных решений.

Альтернативный вариант решения - один из нескольких вариантов решения, соответствующий установленным критериям выбора в рамках одной альтернативы.

Анализ альтернатив по желательным критериям - установление степени соответствия каждой альтернативы минимальным требованиям.

Анализ альтернатив по ограничивающим критериям - установление степени соответствия каждой альтернативы жестким ограничениям.

Анализ дерева альтернатив управленческих решений - схематичное представление процесса принятия решений по какой-либо задаче.

Балльная система оценки критериев - использование желательных критериев в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив.

Выполнение решения - практическая реализация исполнителями принятого решения.

Выработка научного подхода к принятию решения - применение теории принятия решения.

Выявление проблемы - анализ ситуации с целью определения проблемы и обоснования необходимости ее решения.

Декомпозиция - метод анализа, разложение на составные части сложных задач, процедур, систем, подсистем и т.д.

Дерево решений - графическое отображение визуального сравнения и выбора альтернатив, результаты которых могут оказать существенное влияние на последующие действия.

Достаточность информации - минимально полный объем информации, позволяющий принять обоснованное управленческие решение.

Достоверность информации - процент реальных сведений от общего объема информации.

Качество информации для разработки управленческого решения - степень соответствия совокупности сведений о внутреннем и внешнем состоянии управляемого объекта требованиям, необходимым для оценки ситуации и разработки управленческих решений.

Качество решения - степень эффективности достижения цели объектом управления.

Качество управленческого решения - совокупность параметров решения, удовлетворяющих запросы конкретных потребителей и обеспечивающих его реализацию.

Контроль - функция менеджмента по обеспечению выполнения управленческого решения.

Критерий оптимальности - показатель, выражающий предельную меру экономического эффекта принимаемого управленческого решения для сравнительной оценки возможных альтернатив и выбора наилучшей.

Лицо, принимающее решение, - основное звено процесса принятия решения, субъект управления, наделенный правом принятия решений.

Математическая теория принятия решений - раздел математики, посвященный методам и правилам обработки и анализа данных, принятия решений в условиях неопределенности.

Методика экономического обоснования управленческого решения - методика расчета экономического эффекта на основе унифицированных принципов.

Неопределенность в процессе принятия решений - недостаточность информации, случайность и противодействие факторов внутренней и внешней среды.

Неопределенность информации - неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения.

Нормативная теория принятия решений - наука, разрабатывающая методы формирования стандартных процессов принятия управленческих решений.

Обобщенная модель процедуры принятия решения - логическая схема этапов разработки и принятия обоснованных решений.

Ограничения - область допустимых значений.

Ограничивающий критерий - заранее определенный параметр (экономический, технический, социальный), ограничивающий возможность выбора способов действий.

Определение риска - методы расчета показателей риска.

Оптимизация решений - процесс выбора соотношения множества факторов, определяющих максимально эффективный результат.

Основные факторы, оказывающие влияние на качество управленческого решения, - необходимые и достаточные факторы для сопоставления альтернативных вариантов управленческого решения.

Параметры качества управленческого решения - совокупность характеристик, удовлетворяющих потребителя решения, к которым относятся: показатель энтропии, степень риска вложения инвестиций, вероятность реализации решения, степень адекватности выбранной модели.

Параметры обеспечения качества управленческого решения - характеристики состава показателей качества управленческого решения.

Поведенческая теория принятия решений - исследование мотивации поведения и действий лица, принимающего решение, в процессе принятия решения.

Поиск решения проблемы - выбор конкретной модели решения и решающего правила.

Постановка задачи - форма представления проблемы объекта управления.

Постановка проблемы - формулирование проблемы с учетом конкретной ситуации, в которой она возникает и должна быть решена.

Приемы анализа управленческого решения - совокупность математических, графических и эвристических способов, позволяющих выбрать оптимальное решение.

Признаки управленческого решения - совокупность характерных особенностей управленческого решения, рассматриваемого с точки зрения фиксированного управленческого акта.

Принятие решения - процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Принятие решения на основе метода оптимизационных критериев - процесс комбинирования лучших черт известных альтернатив с целью выбора наиболее эффективного решения.

Проблема - существенная разница между действительным и желаемым состоянием объекта управления.

Проблемная ситуация - ситуация, препятствующая нормальному функционированию и развитию организации.

Прогноз и оценка реализуемости альтернатив - научно обоснованное суждение о практической возможности реализации решения.

Прогноз и оценка следствий реализации альтернатив - научно обоснованное суждение о полезности решения для достижения поставленных целей.

Процедура принятия решения - установленный порядок действий (регламент) и выбора варианта решения.

Процесс принятия решений - процесс выбора наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Решение - определение организационного воздействия на объект управления.

Решение безальтернативное - решение, которое принимается в стандартных ситуациях, имеющих только один выход.

Решение бинарное - решение, отличающееся высокой степенью связанной с ним неопределенности, в которой представлены две диаметрально противоположные альтернативы.

Решение в условиях неопределенности - выбор альтернативы в условиях невозможности оценить вероятность потенциальных результатов.

Решение в условиях определенности - выбор альтернативы в условиях, когда в точности известны результаты каждого из вариантов.

Решение в условиях риска - выбор альтернативы в условиях, когда результаты неопределенны, но вероятность каждого результата известна.

Решение единоличное - решение по тактическим вопросам, которое принимается менеджером.

Решение коллегиальное - решение по перспективным вопросам, в разработке которого участвует совещательный орган: коллегия, совет директоров и т.д.

Решение импульсивное - недостаточно обоснованное и надежное решение, которое принимается спонтанно.

Решение инвестиционное - решение о долгосрочном вложении средств с целью сохранения и увеличения капитала.

Решение индивидуальное - единоличное решение, определяемое индивидуальным стилем руководства и управления.

Решение инертное - результат осторожного поиска с преобладанием контрольных и уточняющих действий.

Решение инновационное (новаторское) - предусматривает некоторое нововведение, связанное с формированием и реализацией ранее неизвестной альтернативы.

Решение интуитивное - решение в условиях ограничения времени (в оперативном управлении), основанное на убежденности лица, принимающего решение, что его выбор правильный.

Решение коллективное - решение на длительный период, разрабатываемое при широком участии коллектива организации (подразделения).

Решение многоальтернативное - решение, принимаемое на основе критериев ограничения и желательных характеристик, ранжированных по степени их относительной ценности.

Решение непрограммируемое - решение, для которого определение критерия оптимальности (целевой функции) в явном виде затруднено.

Решение оптимальное - решение, наилучшее с точки зрения заданного критерия оптимальности и определенных ограничений.

Решение организационное - выбор альтернатив организационного воздействия, направленного на достижение целей организации.

Решение, основанное на суждении, - решение, принимаемое с использованием знаний, опыта прошлого и здравого смысла, с учетом поправок на сегодняшний день.

Решение осторожное - результат сверхкритичной оценки менеджером всех альтернативных вариантов решения.

Решение политическое - выбор методов, средств, форм общественной деятельности, с помощью которых оптимальным образом могут быть достигнуты политические цели.

Решение программируемое - решение, использующее известные методы и модели оптимального управления объектами.

Решение рациональное - решение, основанное на аналитических методах обоснования и оптимизации.

Решение социальное - решение в области стратегии социального развития общества (коллектива) и охраны окружающей природной среды.

Решение стандартное - наиболее распространенный тип решений, конечный результат которого - однозначный выбор.

Решение уравновешенное - решение менеджера, внимательно и критически относящегося к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

Ситуационный подход к разработке управленческого решения - концептуальный подход к поиску оптимального решения как к функции факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные).

Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения необходимое условие процесса разработки управленческого решения, приведение исходной информации по единым методам ее получения и уровню риска к одному объему, к одним срокам, уровню качества, условиям применения.

Стандартный процесс принятия решений - процесс сравнения эффективности и выбора варианта решения из фиксированного набора альтернатив.

Степень риска - вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба.

Структуризация проблемы - разложение проблемы на компоненты по уровням иерархии, установление взаимосвязей между ними и построение дерева целей.

Теория принятия решений - совокупность научных дисциплин, занимающихся рассмотрением проблемы принятия оптимальных решений применительно к объектам управления различной природы и в различных условиях существования.

Технология принятия решений - совокупность научных методов, моделей и приемов разработки и.принятия управленческих решений.

Упорядочение рискованных альтернатив - ранжирование альтернатив по степени и стоимости риска.

Управленческий процесс - совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляемых в рамках организационной структуры фирмы.

Управленческий учет - функция менеджмента, обеспечивающая сбор, регистрацию и обобщение всей информации, необходимой руководству организации для принятия управленческих решений.

Управленческое решение - творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о ее состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы.

Уровень принятия решении - статус ЛПР в иерархии организации.

Цели управления - желаемое, возможное или необходимое состояние управляемой системы, которое должно быть достигнуто.

Эвристические методы принятия решений - специальные (индуктивные) методы решения задач, направленные на сокращение количества альтернатив принятия решений в условиях нестандартных проблемных ситуаций.

Экономико-математические методы - выбор наилучших, оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

Экспертный метод - проведение экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов.

Эффективность управленческого решения - уровень достижения запланированного результата на единицу затрат путем реализации управленческого решения.