1.1 Понятие и сущность организационной культуры

Организационная культура есть совокупность разделяемых членами организации ценностей, мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании. Главными элементами организационной культуры являются: набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации, человеческий фактор, лояльность работника к фирме.

Культура фирмы не является синонимом термина «климат». Культура сама порождает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие включены некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы саморегуляции производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам и клиентам; внутренние «правила игры» 1 .

Российскими фирмами и предприятиями даже на уровне компетентного менеджмента еще недостаточно ясно осознается тот факт, что представления о ценностях динамичны, что на смену «классическим» общепризнанным идеям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество — а это требует новых социальных технологий, мягких, но существенных культурных изменений. Быстрее всех развивается и эволюционирует та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры, являются ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид. Ценности ориентируют человека в том, какое поведение следует считать «правильным» или «должным», а какое – недопустимым, некорректным. Принятая ценность помогает индивиду понять то, как он в конкретной ситуации должен действовать.

Третьим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», с помощью которой ценностные ориентации «наследуются» членами организации. Многие компании имеют специальные, общедоступные документы, в которых детально описываются ценностные ориентации организации. Между тем, содержание и значение последних в полной, а главное – в доступной форме раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Они рассказываются, пересказываются, толкуются членами организационной группы. Иногда в результате этого они оказывают несравнимо большее влияние на индивидов, чем ценности, описанные в рекламных материалах компании.

Многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует масса публикаций, и лишь некоторая часть из них имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют эмпирические исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных трансформаций» и изложения в разной степени понятных моделей поведения. За последние полтора-два десятка лет многообразие разрозненных идей, моделей и теорий была собрана воедино, обобщена достаточно емким и универсальным понятием «организационная культура» 1 .

Основными элементами организационной культуры большинство ученых называют: человеческий фактор, лояльность работника к компании, набор традиций, задача которых – укреплять внутреннюю структуру организации.

Организационную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании.

При рассмотрении проблематики организационной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена организационной культуры. Причем такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.

Одной из самых популярных типологий организационной культуры является классификация С. Ханди:

Культура власти.


Культура роли.


Культура задачи.


Культура личности.


Для более полного представления о исследуемой сфере нам представляется классификация, состоящая из четырех типов организационной культуры, предложенная К. Кэмероном и Р. Куинном.

Клановая культура (типы лидеров, характерные для нее, – «пособник» – личность-консультант и «наставник» – личность-воспитатель). К предприятиям такого типа организационной культуры можно отнести японские организации (дзайбацу).


Адхократическая (от лат. «ad hoc» – «по случаю», т.е. специальный, предназначенный для данной цели) культура. Лидер в данном типе культуры – новатор-экспериментатор, непрерывно работающий на улучшение производимой продукции или предлагаемых услуг. Типичные примеры организаций данного типа культуры – Apple, Google, Microsoft, т.е. представители инновационных сфер бизнеса.


Иерархическая культура. Лидер в такой культуре – это координатор, поддерживающий структуру, распределяющий ресурсы и ответственность, и инструктор – управляющий информационным обеспечением работников, сочетающий в себе качества высококлассного специалиста и педагога. К иерархическому типу культуры организации относятся предприятия естественных монополий, банковской сферы, тяжелой промышленности.


Рыночная культура. Связывающими факторами является соревновательность производственного процесса, стремление членов организации побеждать, репутация и успех. Лидеры здесь – «боец» (агрессивный, решительный, целеустремленный руководитель) и «постановщик» (ориентированный на решение задач и принятие управленческих решений, использующий настойчивую и разумную аргументацию в пользу доведения дела до конца, поощрение продуктивности).


1.2 Цели и функции организационной культуры современной организации


Организационная культура реализует следующие основные социальные функции 1:


идентификационную: придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности;


когнитивную: знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;


– стимулирующую: активизирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи; признание и поощрение таких людей в рамках норм организационной культуры, нормативирует их ролевые модели (образцы для подражания).


Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом функций, выполняемых данной культурой в период своего существования. Так Г.В. Ященко рассматривает следующие функции организационной культуры 1:


придание сотрудникам организационной идентичности, определение внутригруппового представления о компании, организационная культура как важный источник стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Эту функцию можно охарактеризовать как идентификационную;


познание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам корректно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них наиболее важные и существенные моменты, – когнитивная функция организационной культуры;


внутриорганизационная культура, как ничто иное, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания); таким образом, третья функция организационной культуры – стимулирующая .


Таким образом, организационную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании. В свою очередь, главными элементами организационной культуры являются: набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации, человеческий фактор, лояльность работника к фирме. Основные функциями организационной культуры являются: придание сотрудникам организационной идентичности, определение внутригруппового представления о компании, является источником стабильности и преемственности в организации, когнитивную функцию организационной культуры, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.


1.3. Основные элементы организационной культуры организации


Культура организации представляет собой два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые, внешние факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка, и элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в организации. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они вытекают закономерно из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник фирмы должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям. 1


С точки зрения менеджеров, социологов и консультантов по управлению и организационной культуре, корпоративные ценности и нормы включают в себя:


предназначение организации, ее «лицо» (лидерство в своей отрасли; высокий уровень технологии; высшее качество; преданность духу профессии; новаторство и др.);


старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);


значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб, в общем – иерархия организации);


обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);


критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);


организация работы и дисциплина (гибкость в изменении ролей; добровольная или принудительная дисциплина; использование новых форм организации работы и др.);


распространение и обмен информацией (легкость обмена информацией; информированность сотрудников);


процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);


характер контактов (предпочтение форме контакта: личным или письменным контактам; степень жесткости в использовании установившихся каналов служебного общения; значение формальных аспектов; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);


характер социализации (существующие барьеры; особые условия общения; кто с кем общается во время и после работы);


пути разрешения конфликтов (предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций, желание избежать конфликта и идти на компромисс);


оценка эффективности работы (какова она: реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).


1.4 Кредо компании, идеология и миссия организация


Современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.


Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей. 1


Деловое кредо организации — это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.


Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. 1


Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов.


Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде анекдотов, метафорических историй, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.


Видное место в мифологии предприятия отводится «героям». Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения.


Видимыми проявлениями организационной культуры являются ритуалы. Ритуал — это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией. 2


Таким образом, основополагающим элементом организационной культуры являются ценности организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Организационная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое.


1.5. Механизм формирования, внедрения и поддержания организационной культуры


Условия возникновения и функционирования организационной культуры определяются избранной управленческой стратегией коммуникативного взаимодействия на предприятиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Управленческие стратегии существенно воздействуют на формирование организационной культуры и дифференцируются на «совместное видение будущего», «мотивацию на основе социальной миссии предприятия», «определение достижимых целей», «самостоятельный менеджмент и позитивное самовосприятие» 1 .


Базисом организационной культуры являются ценности организации, порождающие девизы, лозунги, символы, ритуалы социального действия, организацию мероприятий, производство мифов, легенд и героев. В ходе исследования выявлено, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Механистический подход к управлению организацией сменяется корпоративным регулированием на идейно-культурной основе.


Социально-психологическим содержанием становления внутриорганизационной организационной культуры выступают интеграция, дифференциация и адаптация. Интеграция осуществляется в процедурах коммуникации, установления границы подразделения, власти и статуса, награждения и наказания. Дифференциация происходит в выявлении уникальности, специализации объекта управления на той или иной задаче, возлагаемой на него объектом управления. Адаптация обеспечивает организацию стабильностью в постоянно изменяющихся условиях и наделяет гибкостью, обеспечивающей оперативное реагирование на изменения.


Важнейшим фактором эффективной организационной культуры является вовлеченность сотрудников — привлечение к участию в достижении результата. Для обеспечения и сохранения вовлеченности организационная культура должна обладать самостоятельностью и добровольностью, элементом напряженности, честным сравнением и быстрым сообщением результата. Миссия организации, являясь вербализированным воплощением целей, задач и идей компании, определяется ее социальным предназначением. Основные трудности в формировании и выполнении миссии организации – это несоответствие внешних целей внутренним, излишняя формализация и идеализация задач, поставленных перед компанией ее руководством, а также диспропорция масштаба компании, ее потенциала и сформулированной миссией компании.


Мотивация и демотивация сотрудников, как побудители поведения, являются одними из важнейших параметров в измерении эффективности работы организационной культуры. Внутренняя мотивация подразумевает осуществление потребности, ведущее к личному удовлетворению, а внешняя —
получение вознаграждения, не относящегося к лично необходимому. Выявлено, что в случае развития внутрикорпоративных отношений демотивация является неизбежностью; поэтому социальной задачей руководства компании является выявление демотивации и применение контрмер, минимизирующих ее негативные последствия. 1


Эффективность принятия управленческих решений, связанных с трансформированием внутриорганизационного климата, равно как и эффективность их последующей реализации в процессе управления предприятием напрямую зависит от того, насколько ясной, полной и достоверной информацией располагает субъект управления. Таким образом, важность анализа данных, полученных в ходе исследования социально-психологической среды организации, подразумевает разделение анализа субъективных показателей организационной культуры на относительный, дифференцированный и комплексный этапы. На основании данных, полученных в результате всех трех этапов, создается почва для стратегических и оперативных изменений в организационной культуре предприятия.


Условия возникновения и функционирования организационной культуры определяются избранной стратегией коммуникативного взаимодействия на предприятиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей, менеджеров разных уровней и рядовых работников в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть сущность и характерные особенности современных стратегий коммуникативного взаимодействия на зарубежных предприятиях, необходимо обратить внимание на отличия, присущие основному функциональному предназначению вышеуказанных категорий работников.


Зарубежными исследователями определены следующие стратегии вышеуказанных взаимодействий при формировании организационной культуры:

Совместно вынашиваемые видения.


Видение является представлением, сильно ориентированным в будущее, действительным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на определенных точках в производственной деятельности.


Различаются 3 этапа видения:


Развитие видения – путем изучения информационных источников и прежде всего – контактов с людьми, которые также как руководители, менеджеры и т.п. мыслят ориентированно на будущее.


Решительность – способность из всех альтернативных видений будущего отыскивать наиболее соразмерные.


Поиск согласия – поиск последователей; постоянная информированность организации о новом направлении; установление соответствующих временных рамок поэтапного внедрения видения.


2. Осмысленная коммуникация.


Некоторым сотрудникам удается реализовать свое представление о ценностях. При этом может быть снижен рост потребностей в результате целенаправленных акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление гамме потребностей, которую могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно отметить, что в настоящее время реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Будет ли это верно в будущем, остается ожидать. Дело в том, что претензии могут в будущем возрасти, в результате чего возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия. В этом случае перед сотрудниками возникают три требующих разрешения наиболее критических вопроса: 1) о вкладе предприятия в процесс общества; 2) о целях и ценностях предприятия; 3) о преградах к достижению целей.


3. Ясная позиция предприятия.


В качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях она провозглашает необходимость формирования в них достижимых целей. В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими соответственными стратегиями:


1) Реактивная стратегия. Базируется на ожидании существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация и лишь потом приходит время действовать.


2) Активная внутренняя стратегия. Предполагает сознательную подготовку к будущему, подразумевающую упреждение от влияния извне путем проведения внутри предпринимательских мероприятий.


3) Активная внешняя стратегия. Аналогична предыдущей, но акции проводятся ориентировано на внешнюю среду.


4) Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов, – путем проведения различных внутриорганизационных семинаров достигается объективность данных как о внутренней, так и о внешней среде.


4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию.


В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в формировании культуры организации. Также можно говорить о том, что имеет место перенос на целую организацию присущих личностям психопатологических критериев, которые и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:


а) параноидальные организации (руководители переносят свою недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова на организацию, которую они возглавляют);


б) принудительные организации (повышенная значимость иерархии, неукоснительное следование указаниям руководства, четкое и глобальное планирование действий лежат в основе этого типа культуры);


в) драматические организации (преобладание формы производственного процесса над содержанием, прогнозирование развития обстановки практически отсутствует, имеет место сложность в разработке стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши рынка другой);


г) депрессивные организации (факторами выживания таких организаций прежде всего являются стабильность обстановки, условия поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции);


д) шизоидные организации (лидеры таких организаций ограничивают себя в общении с подчиненными, интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются, организации существуют в своеобразном «вакууме»).


Пройдя все этапы, от зарождения, характеризующегося определенной новизной атрибутов и противопоставлением предыдущим формам, через стабилизацию, культура выходит за рамки собственно организационной и становится интерорганизационной культурой, а затем и деловой культурой в целом. В условиях нехватки ресурсов одной компании для реализации проектов, менеджменту приходится переходить на уровень интерорганизационной культуры, т.е. оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.


В современных условиях на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» организационная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной организациями, и современного мифа об организационном «механизме». Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» — это наследие индустриальной эпохи. Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность компаниям, работающим в отрасли инновационных технологий, быстро добиться успеха. Отметим, что на сегодняшний день при формировании организационной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Вертикальный менеджмент необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины. 1


Важной областью управления организационной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Они отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой организационной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета. Однако кадровая политика должна быть «одухотворена», «оживлена» организационной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда можно сказать, что кадровая политика превратилась в часть организационной культуры.


Таким образом, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей. Становясь членом организации, каждый из его работников постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, организационная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.


1.6. Роль руководителя в механизме формировании организационной культуры


Руководители (менеджеры) – это лица, которые управляют всеми сторонами деятельности объединения, организации, предприятия, структурного подразделения для достижения установленных целей (получение прибыли, выпуск товаров, оказание услуг, повышение эффективности производства, выход на новые рынки и т.д.) 1 .


Различают группы руководителей – линейные и функциональные. К линейным относятся руководители объединений и предприятий, начальники цехов, районов, участков, мастера. Функциональные руководители (начальники отделов, служб) выполняют одну или несколько функций управления, которые за ними закреплены.


Основными задачами руководителей являются подготовка и принятие решений и их реализация.


В работе линейным и функциональным руководителям помогают квалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и выполняющие конкретные работы. Вспомогательные работники осуществляют техническое и информационное обслуживание аппарата управления.


Главная обязанность руководителя – достижение целей предприятия.


На предприятии есть группы людей, которые имеют различный статус и преследуют личные цели: собственники (акционеры) заинтересованы в получении прибыли и дивидендов; руководители (менеджеры), не являющиеся собственниками, – личного дохода (включая неофициальные доходы); работники предприятия – справедливой заработной платы и социальной защиты.


Соединение целей предприятия и личных целей различных групп людей предприятия – одна из важнейших и труднейших задач руководителя. В сфере деятельности руководителей можно укрупнено выделить три основные сферы деятельности: производственно-экономическая, социально-психологическая и собственно управленческая.


Руководитель должен обеспечить нормальную производственную деятельность, развитие, экономическую устойчивость предприятия. В социально-психологической сфере задачи руководителя состоят в развитии трудовой и социальной активности коллектива, отдельной личности, в координации социальных отношений в коллективе. Решая организационно-управленческие вопросы, руководитель выступает как организатор системы управления. Только комплексный подход к решению производственных, экономических, социальных и управленческо-организационных проблем может обеспечить устойчивое существование и развитие предприятия. 1


По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:


– он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;


– участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;


– предметом труда является информация;


– средством труда - организационная и вычислительная техника;


– результатом труда - управленческое решение.


Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.


Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:


– умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;


– информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;


– знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;


– способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;


– умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи. 1


Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:


– высокое чувство долга и преданность делу;


– честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;


– умение четко выражать свои мысли и убеждать;


– уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;


– способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.


Руководитель предприятия в своей деятельности опирается на аппарат управления (команду), с помощью которой он осуществляет все функции управления. В то же время он несет полную личную ответственность за своевременность и правильность принимаемых решений и их реализацию.


Каждый руководитель имеет (выбирает) определенный стиль руководства – это совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других. Различают, как правило, четыре стиля руководства:


– автократический (директивный, волевой, авторитарный) – чрезмерная централизация власти, приверженность только к единоначалию;


– демократический (коллективистский, партнерский) – уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других;


– либерально-анархический (попустительский, нейтральный) – с одной стороны, сверхдемократичность, с другой – минимум контроля, вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный;


– ситуативный – гибко учитывается уровень развития подчиненных и коллектива в целом, эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. 1


Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде.


Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Реальный стиль конкретного руководителя – это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них. Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазоне «авторитарность – демократизм» – задача непростая. В каждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, что потребует иного способа воздействия на подчиненных, т.е. изменения стиля руководства.


Руководитель должен быть лидером. Лидерство – это способность активизировать людей в организации, умение показать пример для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. Таким образом, лидерство является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти сложный этап изменений в организации. Лидеры способны добиться большего в организации за счет подбора команды людей, которые понимают и разделяют их взгляды, обладают и умеют пользоваться своими эмоциями и интуицией.


Лидером может быть любой человек в организации, а не только те, кто ею управляют. Лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии; лидерами могут быть и мастер, и бригадир, и рабочий, которые своим отношением к работе и к людям служат образцом для подражания.


Организационная культура может быть сформирована, и существовуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.


Поведение руководителя . Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.


Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».


Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками,» — услышал он от президента компании.


Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.


Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.


Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?


Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуется руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.


Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.


Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.


2 Формирование организационной культуры кафе-клуба «Джони»


Концепции управления вынуждены отказаться от модели «человека экономического», и учитывать личность сотрудников во всем ее многообразии. Поиск человеком субъективного смысла деятельности здесь является важнейшим – личностное осмысление возможных вариантов поведения. Первые шаги в формировании «организационной культуры» компании должны быть связаны с прояснением и закреплением высших ценностных установок.


Для диагностики и изучения организационной культуры данного отдела в качестве основной методики была использована методика, основанная на типологии Кима Камерона и Роберта Куинна. Эти авторы выделяют два основных параметра: гибкость — стабильность, внутренняя направленность — внешняя направленность, которые образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства и образует свою культуру.


Таким образом, выделяются четыре культуры: иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая. В анкете оценки организационной культуры представлены четыре параметра, между которыми необходимо было распределить 100% в зависимости от степени проявления той или иной характеристики. По полученным данным были вычерчены профили организационной культуры для руководителей и для их подчинённых.


«теперь»:


1)Рыночная 21%;


Иерархическая 22%;


Адхократическая 31%;


Клановая 26%.


По параметру представления сотрудников об организационной культуре «предпочтительно»:


Рыночная 29%;


Клановая 27%;


Иерархическая 21%;


Адхократическая 23%.


График данных соотношений по представлениям сотрудников о типах культур представлен на графике 1.





Мы видим, что по параметру «теперь» преобладает адхократический тип культуры. Они предпочитают адхократический большей степени и клановый тип в меньшей степени.


Теперь обратимся к результатам опроса начальников.


Параметр «Теперь»


Рыночная 43%;


Адхократическая 23%;


Клановая 19%;


Иерархическая 16%.


Параметр «Предпочтительно»


Рыночная 40%;


Клановая 23%;


Иерархическая 20%;


Адхократическая 17%.


График данных соотношений по представлению руководителя о типах культур представлен на графике 2.





Теперь обратимся к результатам опроса начальников и работников.


Параметр «Теперь»


Рыночная 32%;


Адхократическая 23%;


Клановая 25%;


Иерархическая 21%.


Параметр «Предпочтительно»


Рыночная 34%;


Клановая 25%;


Иерархическая 21%;


Адхократическая 20%.


График данных соотношений по представлению руководителя о типах культур представлен на графике 3.





Руководителей не устраивает сегодняшнее состояние дел, и они хотели бы их кардинально изменить. Как видно на графике, рыночная культура преобладает, но в будущем, они хотели бы изменить ее на адхократическую.


По параметру «теперь» мнения сотрудников и руководителя относительно лидирующего типа организационной культуры отличаются довольно значительно явно. И сотрудники определили его как адхократический 31%, а руководители как рыночную 43% . Явные различия появляются при сравнении оставшихся двух типов организационной культуры, потому что у сотрудников по значимости на равных позициях идут — иерархическая (22%) и рыночная (21%), а руководителей — рыночная (43%), в тот момент, когда иерархическая всего 16%. Различия есть в определении места остальных типов организационной культуры.


По параметру «предпочтительно», мнения сотрудников и руководителей также очень сильно различается. Руководители хотят, чтобы в организации был клановый тип оргкультуры. Думаю, руководителям не хватает теплых, дружелюбных отношений в коллективе. У сотрудников на этот счет другие предпочтения. Они хотят, чтобы у них примерно в равно степени были выражены рыночный и клановый тип, но все таки с преобладанием рыночного типа. Сотрудники хотят, чтобы коллектив был сплочен и ориентирован на достижение поставленной цели, сохраняя при этом дружелюбную атмосферу.


Проведем оценку психологической атмосферы в коллективе по методике Фидлера А.Ф.


В таблице приведен расчет средних величин баллов по проведенному исследованию, включая всех сотрудников.


Таблица 1 – Результаты расчета средних величин


Сотрудник
Замдиректора
Директора
Бармен
Бармен
Официант
Официант
Повар
Среднее значение	2,71	2,43	4,00	4,14	3,14	3,43	2,71	3,57	3,29	3,00

Округление баллов введем в сторону увеличения. По шкале «дружелюбие-враждебность» следует охарактеризовать трудовую атмосферу в коллективе как дружелюбную, царит согласие в коллективе, сотрудник не в полной мере продуктивны, присутствует некоторая холодность, имеет некоторая несогласованность, хотя и присутствует взаимоподдержка, имеются элементы недоброжелательности. Очень плохо, что коллектив характеризуется равнодушие, скука и безуспешность.


Теперь проведем анализ анкет исследований по методике по Фидлеру руководителей.


Таблица 2 – Результаты расчета средних величин (руководителей)


Сотрудник
Замдиректора
Директора
Среднее значение

Таблица 3 – Результаты расчета средних величин


Сотрудник
Бармен
Бармен
Официант
Официант
Повар
Среднее значение

Как видим, руководители и работники по разному оценивают психологический коллектив в организации. Так руководители считают коллектив более дружелюбным, в части «согласия» мнение руководителей и работников почти совпало и сильно отличается в части удовлетворенности. Работники более считают коллектив более неудовлетворительным. Руководители считают психологический коллектив более холодным. В то же время если руководители не находят в коллективе присутствие равнодушие, скуки, безуспешности, а вот работники, наоборот, считают, что в их рабочем коллективе присутствует равнодушие, скука и безуспешность.


Проведем анализ анкет по методике Соломанидиной (Приложение 1).


Для работников максимальные баллы по


– иерархической культуре 2,8,9,11,19,34,36,42(8)


– по клановой культуре 5,12, 15,20,25,26,27,31,32,35,40,43,44,45 (13)


– рыночная культура 4, 7,13,16,18,21,28,30,34,41 (10)


– адхократическая культура 3,10,16,17,22,24,30,37,38,41,43(12)


Для руководителей максимальные баллы по


– иерархической культуре 1,2,8,9,11,19,23,29,34,36,33,42(12)


– по клановой культуре 5,12,14,15,20,25,26,27,31,32,35,40,43,44,45(15)


– рыночная культура 4,6,7,13,16,18,21,28,30,34,41 (11)


– адхократическая культура 3,10,16,17,22,24,30,37,38,41,43(11)


Для всего коллектива максимальные баллы по


– иерархической культуре 2,8, 9,19,34,42 (6)


– по клановой культуре 5,12,25,26,31,32,35,1,43,45(10)


– рыночная культура 4,7,13,16,18,21,1,30,34,41(10)


– адхократическая культура 10,16,17,22,24,30,37,38,41,43(10)


Как видим, коллектив целом тяготеет к клановой, рыночной и адхократической культуре, и избегает иерархической культуре. Рабочий коллектив в целом тяготеет к клановой и адхократической культурам, в то время как руководители тяготеют к клановой культуре.


3. Совершенствование организационной культуры предприятия


1. Руководителю необходимо проанализировать ключевые ценности
   отдела, сделать акцент на адхократические ценности.
   

   Предоставить возможность реализовать творческий потенциал,
   например, привлечь к разработке лозунгов, девизов.
   

   3. Разработать системы мер поощрения и вознаграждения новаторского
   отношения к делу на всех уровнях организационной структуры.
   

   4. Усовершенствовать систему планирования, заниматься как
   краткосрочным, так и долгосрочным планированием.
   

   5. Руководством должна поддерживаться и отслеживаться система
   коммуникаций в организации.
   

   6. Должны отслеживаться и при необходимости своевременно
   разрешаться конфликты, в том числе и горизонтальные конфликты между специалистами.
   

   В заключение следует отметить, что только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением внутриорганизационных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации. Современное определение корпоративной культуры подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.). Независимо от наличия специальных отделов корпоративная культура в тех или иных проявлениях существует практически в любой фирме с момента ее образования.
   

   Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала.
   

   Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. Подчеркнем, что на практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса — от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.
   

   Среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить: утверждение или корректировку определенного стиля управления;
   

развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;


разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.


Но недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии. Главная характеристика корпоративной культуры — ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый из них связан с резкими изменениями в организационной культуре. Появление в компании новых людей, несущих иную корпоративную культуру, приводит к столкновению цивилизаций и, как следствие, к серьезным осложнениям. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям. К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей — такова одна из технологий рыночной экономики. Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.


В заключение напомним, что организационная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек — главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом — ее главное предназначение и гарантия общего успеха.


Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.:Дело, 2008.- 250 с.
   

   Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. – Киев: Потенциал, 2000. – 240 с.
   

2. Валуев С.А. Игнатьев А.В. Организационный менеджмент.–М.: Дело, 2007.–540 с.
   Классификация организаций по отраслевой принадлежности, по типу решаемых ими задач, особенности организаций в условиях рынка в России Пути совершенствования культуры управления производством

   2013-10-31

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры.

Стихийно организационная культура всегда формируется как реакция на проблемные ситуации (внутри и вне организации), что позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей.

Первая проблема – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией, и как должно быть сделано.

Вторая проблема – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.

Существует большое количество факторов, влияющих на то, как организации решают проблемы, тем самым влияя на особенности формирования культуры организации. Среди них отметим факторы внутреннего и внешнего окружения.

Внутренние факторы – это ситуационные факторы внутри организации. Среди них основные факторы формирования организационной культуры, с достаточной долей условности больше подвержены внутриорганизационной динамике, чем дополнительные.

При рассмотрении внешнего для организации окружения (почти не контролируемого), влияющего на формирование ее культуры, отметим деловую среду в целом и в отрасли в частности и образцы национальной культуры.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы.

Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

Основные этапы работы по формированию организационной культуры по М. Магура приводятся на рисунке.

Таблица 1. Этапы формирования организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача – ясно осознать (сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача – прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, т.е. степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая -- это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

- "глубиной";

Той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

Ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное-- организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Выводы: в данной главе основное внимание было уделено изучению понятия «организационная культура». Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура - один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержания и отдельных параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации использую ряд методов. Среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Формируя организационную культуру, следует руководствоваться следующими принципами (таблица 1):

Таблица 1 Принципы формирования организационной культуры

Принципы формирования организационной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры .

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну) (рис.4):

• * решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
• * решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

Рис. 4.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

• 1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
• 2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
• 3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
• 4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
• 5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих -- может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

• 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
• 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
• 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

• 1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).
• 2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации и ее группах).
• 3. Власть и статус (установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
• 4. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
• 5. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
• 6. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

Для формирования организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры.

• 1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).
• 2. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей.
• 3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.
• 4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.
• 5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов .

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

• 1) "глубиной";
• 2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
• 3) ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации. Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Существуют методы поддержания организационной культуры:

• 1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
• 2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
• 3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
• 4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

• 5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
• 6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
• 7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации -- функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное -- организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования .

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остаётся лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране. После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство предприятия может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив ее развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации .

В зависимости от основных характеристик организации предприятия формируются типы организационных культур, представленные в таблице 2.

Таблица 2 Типы организационных культур

Каждый из типов организационных культур персонала предприятия может иметь место в сложившейся системе управления. В частности:

• * культура органическая предполагает ориентацию персонал на миссию, цели и задачи, стоящие перед предприятием;
• * культура предпринимательская предполагает развитие инициативы, предприимчивости, инновационного мышления персонала;
• * культура бюрократическая обусловлена укреплением властных распорядительных полномочий руководства предприятием;
• * культура партиципативная означает создание возможностей для широкого привлечения различных профессионально-квалификационных групп работников к обсуждению стратегических и тактических вопросов деятельности предприятия.

Любые предпочтения в формировании определенного типа организационной культуры персонала зависят от конкретных условий деятельности предприятия и уровня профессиональной подготовленности руководящего звена к управлению персоналом .

С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения. К их числу можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или конфликтом, перепрофилирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов в кадровой политике и организационной символики и обрядов.

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

организационный культура управление персонал