Смарт управление персоналом на примерах. SMART цели

Без постановки цели не может быть речи о продвижении к своей мечте. Успех достижим при методичном, обдуманном подходе, который позволит найти и осознать требуемые действия. Существует множество подходов, помогающих человеку или группе людей понять, как правильно достичь желаемого результата. Одной из самых популярных современных методик является постановка SMART-цели. Как применять ее, в чем заключается ее принцип, будет интересно узнать каждому человеку, стремящемуся изменить свою жизнь и мир к лучшему.

Цель и ее сущность

Цель представляет собой фиксацию того результата, который смог бы в конечном итоге удовлетворить того, кто ее поставил.

На момент достижения обозначенный итог будет иметь вид, запланированный в прошлом.

Цели разделяют на краткосрочные (до одного года) и долгосрочные (до 10 лет). Причем краткосрочные цели должны быть ступенями для достижения долгосрочных планов. Это применимо как для личного развития человека, так и на самых глобальных уровнях.

Однако цели нужно уметь ставить. Для этого применяют разные методики. Одной из них является постановка целей по SMART. Чтобы не потеряться в огромном океане возможностей и направлений, следует четко обозначить свой курс. Определенность целей ведет к определенности результата.

Что такое SMART-цели

Методика постановки целей по системе SMART происходит из Америки. Эта методика подразумевает обобщение всей информации, обозначение определенных сроков достижения результатов, оценку и сбор всех ресурсов, которые понадобятся на пути к цели.

Каждому участнику достижения SMART-цели на самом раннем этапе планирования отводится определенная роль в процессе.

Суть этой методики заключается в соответствии целей пяти критериям. Слово SMART - это аббревиатура. Ее ввел в обиход в 1954 году американский теоретик менеджмента Питер Друкер. Расшифровка этой аббревиатуры такая:

• S - specific - конкретность;
• М - measurable - измеримость;
• А - achievable - достижимость;
• R - relevant - актуальность;
• Т - time bound - ограниченность во времени.

На основе первоначальной методики SMART постановки цели были созданы и другие расшифровки. Однако первоначальный ее вид представлен выше. Такая технология SMART целей больше известна во всем мире.

Specific - конкретизация

Чтобы понять суть технологии SMART в постановке цели, необходимо подробнее рассмотреть каждый ее принцип.

Первый критерий SMART-обозначения цели звучит как "конкретизация". Это означает, что задача должна быть четкой, что значительно повышает шансы на ее достижение. Например, SMART-цель будет звучать "хочу похудеть до 60 кг". Это правильная формулировка. Неверно будет сказать "хочу похудеть". Тут нет никакой конкретики.

Еще одно условие этого пункта заключается в том, что одна цель может иметь один результат. Если в ходе ее достижения выяснилось, что таковых несколько, то нужно пересмотреть вопрос и разделить SMART-цели на несколько.

Чем конкретнее задача, тем проще ее выполнить. Поэтому этот пункт в методике стоит первым.

Measurable - измеримость

Результат должен быть измеримым. Для этого определяются критерии, по которым будет производиться процесс.

Например, для цели "похудеть до 60 кг" по технологии SMART измерить результат можно при помощи взвешивания. О результатах нельзя судить по своим ощущениям. Это очень субъективный критерий. Даже если измерять его никак не получается, следует воспользоваться шкалой. Все люди, услышавшие о заданной цели, должны воспринять ее одинаково. Это позволит оценить, как близко человек находится от желаемого.

Именно для этого применяется шкала SMART-цели. Примеры изменений могут быть самыми разными. Применяют баллы. Их определенное количество приведет к итоговому событию. Каждый критерий его достижения также следует оценить в баллах. Это поможет понять, сколько весил каждый вклад человека или группы в получение необходимого блага. Можно использовать и процентную шкалу.

Achievable - достижимость

Важным пунктом методики является достижимость SMART-цели. Расшифровка этого параметра говорит о необходимости отмести заведомо недостижимые результаты. Потому что должна быть возможность прийти к желаемому хотя бы потенциально.

Ставить заведомо заоблачные цели, чтобы выполнить их хотя бы в минимальных масштабах, изначально неправильно. Поэтому перед началом постановки своих желаемых достижений необходимо здраво рассмотреть все имеющиеся у человека ресурсы. Их должно быть достаточно, чтобы дать шанс выполнить все задачи в полном объеме.

К таким ресурсам относятся время, инвестиции, капитал, опыт и знания, способность принимать решения и возможности. Даже доступ к необходимой информации решает, достижимы ли SMART-цели. Примеры неправильной постановки этого пункта точно описывают слова "хорошему противнику не стыдно проиграть". Завышенная планка в системе постановки целей методом SMART противоречит ее концепции.

Realistic - реалистичность

Этот пункт также связан с существующими ресурсами. Только данный аспект предполагает не только оценить их наличие, а соотнести их количество с требуемым для достижения цели числом.

На этом этапе планирования будет удобно создать резюме, бизнес-план. Это поможет сделать ревизию всех наличествующих ресурсов и выделить пункты, которых недостает для достижения желаемого результата. Если недостает значительное количество ресурсов, цели следует пересмотреть. Большие амбиции в этом случае действуют не во благо.

Соотношение желаемого результата с другими существующими условиями и направлениями движения на этом этапе также потребуется выполнить для SMART-цели. Расшифровка этого пункта говорит о максимальном приближении торгового результата к реальности. Например, поставлена цель гармонизировать свои биоритмы. Для этого человеку надо вставать позже, чем раньше. Однако это приведет к систематическим его опозданиям на работу. С реальностью такая цель несопоставима. Поэтому ее нужно дорабатывать. В процессе планирования следует учитывать все стремления человека или цели организации. SMART-методика будет правильно действовать только в таком случае.

Time bound - ограниченность во времени

SMART-технология постановки целей для этого этапа предполагает определение четких временных рамок, в которые она должна быть выполнена.

Это необходимо, чтобы иметь возможность контролировать ход выполнения задач на пути достижения своей вершины.

Эти временные рамки определяются исходя из существующих ресурсов и возможностей. Они должны быть обоснованными. Для этого следует соотнести две концепции. Одна из них - как скоро человек желает достичь цели, а вторая - какими возможностями он располагает, чтобы это стало реально.

Методика постановки целей SMART именно благодаря этому этапу отличается от простой мечты. Также на завершающем этапе постановки следует оценить возможную реакцию окружающих на выбранное направление деятельности человека или группы. Будут ли они помогать или же препятствовать достижениям, также играет немаловажную роль.

Как правильно поставить цель SMART

Чтобы правильно поставить цель по системе SMART, ее следует соотнести со всеми 5 пунктами методики. Она должна соответствовать каждому из них.

Если хотя бы один пункт из SMART не выполняется, значит цель или не будет достигнута вообще, или результат будет совсем не такой, как предполагалось на начальном этапе.

Лучше процесс постановки цели записывать. Это поможет полнее осознавать и вникать в цели сам процесс уже на начальных его этапах, более точно предполагать конечный результат.

Затем постепенно создается концепция требуемого будущего итога. Это касается каждого пункта системы.

Сначала в мельчайших деталях описывается итоговый результат. Далее фиксируется, каким должен быть конец пути, определяется предел, знаменующий достижение цели. Следующий этап требует поиска подтверждения реальности поставленных задач.

Затем определяется необходимое количество ресурсов или действий, которые приведут к желаемому результату. Весь проект нуждается в назначении даты его завершения. Определяется день, когда задача будет выполнена, результат будет достигнут.

Пример постановки цели

Чтобы лучше понять критерии SMART-цели, будет правильнее рассмотреть конкретный пример. Допустим, человек поставил для себя цель зарабатывать больше денег. Если ее пропустить через все пять пунктов, концепция будет иметь следующий вид.

Первый этап требует конкретики. Поэтому эта цель будет звучать уже "зарабатывать на 20% больше денег". Следующий пункт покажет, что желаемый доход теперь должен составлять 120%. Третий пункт позволяет оценить, достижима ли эта цель. Можно работать больше, что послужит фактором увеличения дохода. Эта цель достижима. Четвертый этап подразумевает определение реалистичности. Способен ли человек работать больше часов в день? Если да, то задача выполнима, и можно продвигаться дальше. Следует определить сроки. Цель достижима, и доход может увеличиться на 20% через два месяца.

Постановка целей по SMART в конечном результате будет описана так: "Через два месяца я увеличиваю доход на 20% благодаря большему количеству рабочих часов в день на один".

Когда SMART-метод не работает

Существуют причины, по которым в некоторых случаях представленная система не работает.

Одной из них может быть постоянная потеря актуальности даты, когда внешние условия часто и непредсказуемо меняются. В этом случае долгосрочное планирование будет выполнить просто нереально, процесс будет невероятно трудно предвидеть.

Если имеет смысл даже не сам конечный результат, а постоянное движение в нужном направлении, методику применяют с некоторыми оговорками.

В случае, когда в силу каких-то причин (чаще всего это просто лень) нет возможности сразу взяться за дело, SMART-метод не имеет смысла начинать разрабатывать. Ведь даже написанные, продуманные шаги к достижению результата останутся исключительно изображенными на бумаге.

Также такой процесс постановки целей не подходит людям с авантюрным складом характера или занимающимся творческой деятельностью, зависящей от вдохновения. Для них такая система просто не актуальна. Хорошо это или плохо, судить не стоит. Для каждого из этих аргументов существуют свои преверженцы и противники. Все люди разные, поэтому не может быть одинаково подходящего метода для всех.

Визуализация цели

SMART-система постановки целей очень эффективна благодаря принципу их визуализации. Ежедневно думая о пути, которым следует идти к желаемому результату, человек настраивается на продвижение и рост.

Сила мысли постоянно толкает к необходимым действиям. В момент, когда жизнь поставит человека перед выбором дальнейшего пути, он выберет тот, который ведет его к достижению цели.

Сформулированные при помощи SMART-метода пути, ведущие к вершине, находятся в подсознании человека и всегда готовы натолкнуть его на самый лучший выбор действий. Именно в этом заключается положительный эффект визуализации цели при помощи SMART-метода.

Позитивное мышление

Очень важно при постановке SMART-целей уметь позитивно настроиться на достижение результата. Это позволяет человеку научиться мыслить неординарно, творчески, может даже вопреки мнению окружающих или укоренившихся понятий. Неверие в свои силы сразу же сделает любую цель недостижимой.

Поэтому самые большие успехи наблюдаются у тех людей, которые шли к своей мечте несмотря ни на что. Уверенность в себе, креативность и оригинальность, подкрепленная системностью в организации действий, являются залогом любого успеха. Такое сочетание факторов максимально повышает шансы для достижения поставленной цели.

Ознакомившись с системой постановки SMART-цели, каждый человек или группа людей может правильно организовать все свои ресурсы и стремления для достижения требуемого результата. Веря в свои силы, двигаясь в одном направлении при помощи представленного метода покорить свою вершину сможет каждый.

Принципы SMART включает в себя 5 критериев, которым должна соответствовать цель: конкретность, измеримость, достижимость, уместность, согласованность по времени.

Проверка цели на соответствие данным критериям позволяет спрогнозировать часть проблем, которые обязательно возникнут по ходу работы над проектом, предупредить и подготовить «запасные выходы» на случай нежелательного течения событий.

Принцип SMART – универсальный инициатор успешности проекта.

Конкретные

Цель должна поддаваться четкому и конкретному выражению. Если вы не можете лаконично и грамотно сформулировать цель, то, вполне вероятно, вы сами не видите точной картинки желаемого результата. Цель не должна быть слишком общей, слишком пространной. Если ваша цель лишена конкретизации, то при дальнейшей работе с ней у вас могут возникнуть роблемы при составлении плана, работе с подчиненными, контроле и мониторинге.

Сложно убедить людей выполнять действия, назначение которых они не вполне понимают..

Измеримые

Важнейшим критерием целеполагания является возможность измерения результатов достигнутой цели. Для измерения применяются различные (чаще всего цифровые) индикаторы – показатели объема, веса, стоимости, количества. Если цель невозможно измерить в цифрах, для нее необходимо найти другие индикаторы измерения.

Именно возможность измерения итоговых результатов этапов работы над проектом является залогом успешного планирования. Кроме того, измеримость является одним из главных стимулов выполнения заданий и критерием контроля – сложно проконтролировать, как справляются с заданием, которое не имеет рамок и границ.

Помните Невозможно проконтролировать реализацию задания, сформулированного «приблизительно».

Достижимые

Степень достижимости той или иной цели может быть разной. Кроме того, надо быть готовым к тому, что для достижения цели вам потребуются дополнительные ресурсы и запас времени.

Если достижимость ставится под сомнение, вам трудно будет добиться поддержки сотрудников и партнеров.

Именно сложные для реализации задачи приводят к отказу от работы над проектом на всех его этапах, именно в процессе достижения этих целей возникает большое количество непредвиденных проблем.

Если цель слишком проста для реализации, то нет смысла выделять время на планирование этапов ее достижения. Вполне возможно, что она будет достигнута без особых усилий, в ходе работы над проектом.

Реализация неуместной цели требует времени, усилий, затрат не меньше, чем уместная, но обычно не дает никаких результатов и, более того, может являться причиной возникновения проблем.

Уместные

Для выполнения принципа уместности (ревалентности) необходимо проверить, насколько все уровни пирамиды целей согласованы между собой. Даже самая незначительная по объему подцель является звеном общей цепи, поэтому она должна быть подчинена главной цели, или миссии.

Задачи, рабочие задания должны иметь общие индикаторы измерения, питаться одними ресурсами, подчиняться единой системе контроля.

Согласованные по времени

Задачи и рабочие задания необходимо согласовывать по времени. Планирование включает в себя начальное и конечное время реализации всех этапов проекта. Важно, чтобы соблюдалась последовательность чередования этапов, чтобы сроки их завершения не пересекались, чтобы ключевые пункты проекта не были запланированы на одно и то же время.

Для претворения в жизнь этого принципа планирования используют различные графики и диаграммы..

Четкая согласованность – один из главных принципов успешного планирования, поэтому в процессе планирования именно ему уделяется пристальное внимание.

Метод SMART – классический метод по определению цели и эффективного ее достижения. Эта технология в 1954 году была разработана Питером Друкером, американским гуру менеджмента 20 века. Метод постановки целей SMART описан в его фундаментальной работе «Практика менеджмента».

Структура методики постановки целей SMART

Данный стандарт, имеющий в своей структуре пять самых важных целевых категорий, популярен и по сей день. На практике его применяют менеджеры во всем мире. Название исходит от аббревиатуры следующих критериев цели:

• S pecific – конкретная;
• M easurable – измеримая;
• A ttainable – достижимая;
• R elevant – релевантная;
• T imed — ограниченная во времени.

Полностью же аббревиатура также имеет вполне подходящий перевод: smart — это «умный».

Описание основных критериев целеполагания

Она должна быть понятна и доступна не только лично вам, но и окружающим. Плохо определенную цель ваше подсознание не сможет ее просто «распознать», в результате повышается риск ее достижения. Четкое представление и формулировка цели дает, тот результат, на который вы рассчитывали, в противном случае он окажется не тем, что был запланирован.

Measurable – категория, определяющая измеримость цели в показателях. Цель должна каким-то образом измеряться – без измерения цели невозможно понять качество результата. Вам необходимо выбрать единицу измерения вашей цели, будь то процентное соотношение, коэффициенты, или единицы количественных величин, показатели максимальных, средних или минимальных значений и пр.

В случае выбора количественного показателя, вам необходимо выбрать единицу измерения, а если показатель качественный – определить индикатор отношения. Невозможно понять то, что ничем неизмеримо, а тем более результатов достижения. Другими словами – сможете ли вы и другие заметить изменения и движение вперед?

Attainable — категория, определяющая достижимость цели. Достижимость цели – главный параметр, при помощи него вы сможете понять, как именно и при каких условиях ваша цель достижима. Перед выбором цели всегда встает вопрос, о ее досягаемости, или другими словами достижимости возможно ли ее вообще достигнуть? Кто-то достигал подобного? Чтобы эти вопросы отпали, цель необходимо делать в меру амбициозной, а также планировать достижимые усилия в разумных пределах, которые вы будете прилагать. Не фантазируйте, выбирайте цели в рамках своих возможностей.

Цель – это принципиальная часть в приближении к успеху. Она – это ваша главная мотивация для достижения решения поставленных задач. Помните, что недосягаемая цель – это плохая цель. Установив недосягаемую цель, ваше подсознание начнет постоянно генерировать разного рода оправдания, чтобы вы ее не достигли. Это может привести к депрессиям и стрессам.

Relevant – категория, отвечающая за привязку цели к чему то и к актуальности самой цели. Она помогает распознать, качество цели, ее истинность, и дает ответ на вопрос: «Зачем мне это?». Необходимо убедиться, нужен ли предполагаемый результат, не идет ли сама цель вразрез с остальными задачами и планами. Насколько она отвечает вашим потребностям именно сейчас.

Timed – категория, обозначающая временные границы достижения цели. Ограниченность цели во временных отрезках, дает возможность определения конечной точки ее достижения. Вы должны так поставить перед собою цель, чтобы иметь возможность дать оценку своим действиям в любой момент или отрезок времени, чтобы иметь возможность контроля и видения дальнейшего сценария развития событий.

Отсутствие временного плана на достижение цели и без конкретного анализа промежуточных показателей результатов, все это может к потере ясности и определенности.

Пример постановки цели с использованием метода SMART

Цель: «выйти замуж за олигарха» . Такая цель совсем не соответствует основным критериям «smart» методики целеполагания. Давайте приведем ее в должный вид, чтобы технология сработала. Начнем раскручивать структуру метода с конца:

• T – надо сразу спланировать сроки брачной церемонии и установить временные рамки для нее, например, «ровно через год», «к следующему 29-му февраля», «уже через месяц».
• R – действительно ли вам так необходимо пойти в ЗАГС или достаточно просто гражданского брака, лучше сформулировать этот момент четко – «официальное бракосочетание, чтобы позаботиться о собственном финансовом благополучии» или «отношения с обеспеченным человеком».
• A – если вы живете в провинции, то стоит сосредоточиться не на принце Монако, а на местном нефтяном магнате.
• M – здесь подходит качественный индикатор достижимости – «удалось» или «ничего не вышло».
• S – теперь можно и четко прописать собственную цель так, чтобы у подружек не возникало уточняющих вопросов: «Официально зарегистрировать брак с любым соотечественником в ТОП-100 самых богатых людей мира из списка журнала Fobbs уже к 1 января 2016 года».

Нужно лишь понимать, что достижимость целей все же зависит больше от вас самих, поэтому не нужно ставить себе ограничения, а просто четко прописывать дальнейшие шаги для реализации поставленной задачи.

Технологию постановки целей SMART может использоваться повсеместно, по причине своей универсальности, она применима в различных сферах деятельности человека. При применении вышеуказанного метода, вы сможете сами убедиться в уникальной его простоте и эффективности.

Давно замечено: при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по-разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в этом: в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Снизить уровень такого непонимания призваны несколько методик целеполагания.

Самая известная и распространенная — применение так называемых SMART-критериев, которым должны соответствовать цели.

Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом:

Specific — конкретный,
Measurable — измеримый,
Attainable — достижимый,
Relevant — значимый,
Time-bounded — обозначенный во времени.

Таким образом, «умная» цель должна быть конкретной, измеримой, значимой, достижимой и соотноситься с определенным сроком.

Конкретность означает, что результатом формулировки цели является ответ на вопрос «что сделать?». В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.п.). Цель необходимо сформулировать таким образом, чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее по-своему.

Измеримость предполагает наличие критериев, которые позволят определить степень достижения цели. Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание.

На практике чаще всего используются такие критерии:

• проценты или соотношения (когда возможны планирование и анализ предыдущих периодов деятельности компании, например, «увеличение объема продаж на 50%»);
• внешние стандарты (в ситуациях, когда нужно получить отклик «со стороны»: например, если цель — повысить уровень сервиса, то критерий — наличие положительных клиентских отзывов);
• частота события (например, критерием успешности работы сотрудника может служить повторное обращение к нему клиентов);
• средние показатели (к примеру, если целью является поддержание эффективности работы, часто как эталон сравнения используют стандарты аналогичных производств данной отрасли, стандарты качества других компаний и пр.);
• время (когда нужно получить результат за определенный срок, к примеру — увеличить продажи на 50% за год);
• запреты (специфический критерий: если, например, поставлена цель минимизации брака, то устанавливают его граничный процент);
• соответствие корпоративным стандартам (если в компании действуют стандарты выполнения работы, то критерий — выполнение работы согласно нормативному документу);
• утверждение у руководства (если установлен критерий — руководство должно одобрить результаты работы, то подчиненные будут стремиться к обратной связи с начальником в процессе ее выполнения. Пример постановки задачи: разработать проект за две недели. Критерий — «утвердить у меня»).

Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы.

Существует несколько способов установления этой планки. Первый — поэтапное повышение: руководитель, немного подняв «планку», смотрит, подготовлен ли сотрудник к более высоким требованиям, и, ориентируясь на полученный результат, передвигает «планку» дальше или нет. Этот вариант подходит для новичков (помогает понять, на что они способны), а порой — и для опытных, но не уверенных в себе (дает им возможность, выполняя все более сложные задания, обрести уверенность в собственных силах).

Второй вариант — постановка такой цели, которая потребует от сотрудника повысить результаты работы, которые на данный момент еще далеки от его предельных возможностей. Это подходит для опытных специалистов, не стремящихся выделиться и не ищущих новизны. Благодаря такому подходу они не будут чувствовать себя угнетенными из-за чрезмерных требований и в то же время смогут улучшить свою результативность.

Третий вариант — постановка цели потребует существенно повысить результативность, приблизившись к предельным возможностям. Он подходит инициативным и опытным сотрудникам, желающим добиться повышения по службе и готовым работать более напряженно.

Четвертый вариант — постановка цели, превышающей возможности человека. Он полезен для наиболее амбициозных сотрудников.

Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня? Четко сформулировав ответ, руководитель сможет правильно расставить акценты при донесении цели до сотрудника. Например, человеку поручают сделать отчет со статистикой продаж товара. Если не объяснить, зачем этот отчет нужен (для составления портрета потребителя, анализа динамики продаж или для чего-то другого), то руководитель рискует получить документ, содержащий ненужную или неполную информацию. Кроме того, подчиненный лучше справится с заданием, если будет знать, зачем это нужно делать. Поэтому руководитель при постановке цели должен устанавливать ее связь с целью более высокого уровня.

Цель необходимо также соотносить с конкретным сроком — иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный срок, при этом учитывая, что формулировка вроде «выполнить в течение 30 дней» ориентирует скорее на процесс, чем на результат. Более удачным ее вариантом в данном случае будет, к примеру, «предоставить результаты к 1 января».

Придуман способ, с помощью которого можно сделать цели компании еще «умнее» (SMARTER). Традиционный SMART дополнен двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели, а именно:

• Evaluated — каждому этапу в достижении цели руководитель должен дать оценку, то есть наладить обратную связь;
• Reviewed — цель должна периодически пересматриваться и корректироваться руководителем на основании изменений внутри и вовне компании, например: в связи с появлением новых технологий и отмиранием старых, возникновением очередного рынка, изменением вкусов потребителей и т.д.

Менеджмент одной минуты

Ставя перед сотрудником цель и формулируя задание, руководитель имеет свое видение желаемого результата. У сотрудника же формируется свое представление о результате, которое может отличаться от видения руководителя. Избежать такой ситуации можно, используя обратную связь с подчиненным — убедившись, что он понял поставленную перед ним задачу так, как ее задумал руководитель.

Обратная связь может быть реализована различными способами:

• подробное объяснение задачи;
• разговор с подчиненным, в результате которого он сам объясняет, что, по его мнению, от него требуется;
• наблюдение за процессом выполнения работы;
• промежуточные отчеты подчиненного о степени выполнения поставленной задачи.

М. Винтер, К. Бланчард и С. Джонсон разработали технологию обратной связи под названием «менеджмент одной минуты». Она состоит из трех частей:

• постановка «цели одной минуты»;
• «похвала одной минуты»;
• «критика одной минуты».

1. Постановка «цели одной минуты» заключается в следующем: нужно определить цели и пути их достижения, записать каждую цель на отдельном листе бумаги, при этом уложившись в 250 слов, и озвучить подчиненному цель за одну минуту. В дальнейшем руководитель каждый день проверяет, достигается ли цель.

При постановке цели руководитель должен применять четыре приема:

• дирижирование (начальник сам ставит цель, дает подробные указания подчиненному и контролирует процесс выполнения работы);
• тренировка (цели формулируются совместно с подчиненными, руководитель предлагает им незнакомые задачи и подталкивает к самостоятельной оценке своей работы);
• «секундирование» (руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно формулировать цель и способы ее достижения, лишь поддерживая и при необходимости направляя его;
• делегирование (подчиненный имеет все полномочия для достижения цели и несет за это полную ответственность).

2. «Похвала одной минуты». Сотрудники обязаны в конце каждой недели предоставлять подробные отчеты о проделанной работе, успехах и трудностях в достижении целей. Для подчиненных это еще один способ проанализировать ситуацию и, возможно, найти новые пути решения проблем. А для руководителя — обратная связь с сотрудниками. Она в данном случае должна служить инструментом похвалы, а не указания на недостатки. Свыше 87% сотрудников улучшают показатели работы после похвалы, в то время как 40–50% ухудшают их после выговора. Правильная похвала имеет свои секреты:

• хвалите подчиненного сразу же после того, как заметили позитив в его работе;
• говорите, что именно он сделал очень хорошо;
• докажите на конкретных примерах, что его успешная работа приносит пользу всей компании;
• стимулируйте подчиненного продолжать в том же духе;
• найдите такие слова, чтобы человек ощутил вашу поддержку.

3. «Выговор одной минуты». Если сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:

• реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
• делать замечание наедине;
• за одну ошибку критиковать только один раз;
• давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
• делать замечание или выговор, только проверив факты.

Правильный выговор состоит из двух этапов.

На первом:

• сообщите, что именно подчиненный сделал не так;
• однозначно дайте понять, что вы думаете по этому поводу;
• сделайте паузу, чтобы подчиненный воспринял информацию.

На втором этапе:

• напомните сотруднику, как высоко вы его цените;
• дайте ему понять, что на этом выговор окончен и к данному вопросу вы не будете возвращаться.

Соблюдая правила и похвалы, и выговора, руководитель тем самым поддерживает конструктивное поведение сотрудников. «Менеджмент одной минуты» как технология целевого управления экономит время руководителя и мотивирует сотрудников к творческому решению поставленных задач.

Как проверить, соответствует ли цель критериям SMART

Определимся, что цель — это результат, который необходимо достичь. На практике цели формируются исходя из поставленных задач. Например, предприятиям, работающим в разных секторах экономики, их собственниками были поставлены следующие задачи:

1. Увеличить прибыльность компании.

2. Повысить уровень обслуживания клиентов.

3. Улучшить управленческие навыки менеджеров среднего звена.

4. Сократить общие эксплуатационные затраты.

5. Расширить клиентскую базу.

6. Минимизировать объем брака и отходов производства.

Эти задачи определяют направление развития, однако не являются SMART-целями.

Что такое SMART на самом деле? Для начала приведем примеры целей, сформулированных менеджерами этих предприятий на основе вышеперечисленных задач:

1. Сократить расходы на оплату незапланированных работ.

2. Обеспечить обратную связь, добившись, чтобы на 80% писем, поступающих от клиентов, ответы давались в течение двух дней с момента их получения.

3. До конца сентября 2006 года согласовать, определить и зафиксировать в письменном виде по три конкретные задачи для каждого сотрудника подразделения.

4. Сократить транспортные затраты на 50% по сравнению с предыдущим годом (конец этого месяца).

5. Найти больше клиентов.

6. До конца года (31.12.2006) существенно сократить объем отходов производства.

Теперь посмотрим, насколько эти цели удовлетворяют SMART-критериям. Результаты оценки представлены в таблице 1, где:

x — цель не соответствует данному критерию;

v — цель соответствует данному критерию;

? — сложно сказать, соответствует ли цель данному критерию.

Всеобщая вовлеченность

В 50-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента таким образом: управление — это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей. Он практически воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). В то время менеджеры концентрировались в основном на процессах и функциях, и мнение Друкера о том, что менеджмент должен начинаться с определения целей и только после этого переходить к функциям, процессам и взаимодействиям, было новым и непривычным.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

1. Анализ тенденций во внешней среде.

2. Постановка целей для всей компании.

При этом нужно определить, какими критериями руководствоваться в выборе целей и какими ресурсами располагает организация.

3. Выстраивание иерархии целей.

Для всех подразделений компании устанавливаются такие цели, чтобы их реализация вела к достижению общих целей.

4. Постановка индивидуальных целей.

В последнюю очередь формулируют конкретные цели для каждого сотрудника.

Смысл МВО состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. Вот почему на данном этапе обязательно наличие обратной связи с сотрудниками в форме беседы.

В рамках управления по целям предполагается, что каждый сотрудник четко знает свою цель и ее соответствие корпоративным целям, а не просто выполняет указания высшего руководства. А менеджеры всех отделов или секторов активно участвуют в постановке целей своего подразделения и несут ответственность за их достижение.

«Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий», — говорит сторонник MBO, сотрудник компании Intel Энди Гроув. Цели нужно формулировать четко и однозначно, но их не должно быть много. Стараясь сфокусироваться на всех одновременно, вряд ли удастся реализовать хотя бы одну.

Несмотря на очевидную правильность концепции управления по целям, ее внедрение во многих компаниях не принесло ожидаемых результатов. Это объясняется тем, что зачастую руководители применяют только отдельные элементы данной системы, игнорируя остальные (нередко — такие важные, как согласование целей).

В начале 90-х гуру менеджмента Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали на основе MBO новый инструмент управления, вошедший в теорию менеджмента под названием — система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Она предназначена для трансформации стратегии и миссии компании в систему взаимосвязанных показателей, а также для донесения стратегических целей до сотрудников всех уровней.

BSC призвана поставлять руководителю важную информацию как по финансовым, так и нефинансовым показателям, что дает объективное и всестороннее представление о положении компании на рынке. В этом заключается основное преимущество BSC перед концепцией MBO, сфокусированной только на финансовых показателях.

От слов — к действию

Для реализации сформулированных целей необходимо разработать сжатый рабочий план, обязательно содержащий:

• четко и кратко сформулированную цель;
• показатели (преимущественно количественные), по которым можно будет определить, достигнута ли цель;
• проблемы, которые, по всей вероятности, могут возникнуть;
• три-четыре основных шага с указанием даты их завершения;
• цели руководителя (для того чтобы подчиненные понимали, с какой именно целью менеджера связаны их собственные цели).

После этого нужно продумать способы решения проблем, обозначенных в рабочем плане. К примеру, начальник отдела снабжения ставит цель: доставлять все посылки в течение следующего после их получения дня. Поскольку при переходе на новую систему у персонала могут возникнуть трудности, влекущие за собой нарушение сроков, то в рабочий план необходимо включить шаги по обучению новым процедурам (см. табл. 1).

Как сформулировать цель для подчиненного?

1. Определите проблемы, стоящие перед компанией и вашим отделом. Какие процессы необходимо усовершенствовать? В каких знаниях и развитии каких навыков нуждаются сотрудники?
2. Проанализируйте задачи, обычно выполняемые сотрудником, которому нужно установить цель.
3. Определитесь с желаемой целью и действием для ее достижения.
4. Обоснуйте желаемость этого действия, оцените его потенциальную результативность, важность и последствия.
5. При необходимости переформулируйте действие, чтобы оно предполагало однозначный желаемый результат.
6. Продумайте механизм оценивания результатов работы.
7. Определите стандарты, которым должна соответствовать работа. Как вы сможете установить, что работа выполнена? На какие критерии будете при этом опираться: количественные, качественные, скорость, деньги?
8. Если необходимо, переформулируйте желаемое действие, дополнив его критериями достижимости.
9. Установите временные рамки для выполнения работы.
10. Определите промежуточные сроки, д — едлайны.
11. Пройдитесь по всем пунктам еще раз, внесите коррективы.
12. Донесите цель до сотрудника, спросите, понятна ли она ему и как он ее оценивает. Если же вы формулируете цель для себя, поинтересуйтесь мнением своего начальника.
13. Если необходимо — начните все с начала.

Целеполагание и управление по целям

Как внедрить МВО на практике? Как избежать ошибок при постановке целей? Что мешает их достижению? На эти вопросы автор статьи дает подробные ответы.

МВО изучают практически во всех бизнес-школах США и успешно практикуют в ведущих корпорациях. Он базируется на взаимосвязи команд разных уровней, иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. С помощью этого управленческого инструмента цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников координируется и оценивается по числовым показателям, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. Эффективное управление по целям невозможно без соблюдения следующих условий:

1. Цель должна быть конкретной.

2. Сложность задач — в диапазоне от средней до высокой.

3. Сотрудник должен воспринять цель.

4. Подчиненные посредством обратной связи получают информацию о своем продвижении к цели.

5. Ситуация, когда сотрудник участвует в постановке задач, предпочтительнее той, когда цели ему назначают.

На практике система управления чаще всего представлена только пунктом 1: цели ставятся по принципам SMART, пункты 3, 4 и 5, как правило, игнорируются, а пункт 2 вообще не рассматривается.

Подходы (методы) в менеджменте эволюционируют так же, как и организации: проходят разные стадии — от появления идеи, ее развития до бюрократизации, когда смысл идеи теряется и остаются только инструменты, суть которых не улавливается персоналом, и (по причине того что стандартизовать их на 100% нельзя) возникают интерпретации, искажающие саму идею. Основываясь на теории Локка, предполагающей, что человека больше мотивирует цель, нежели удовлетворение от ее достижения, Питер Друкер предложил метод управления по целям, способствующий определению целей для подчиненных по взаимному соглашению между ними и руководителем.

Вот как выглядит предложенный П. Друкером план «Письма менеджера» своему начальнику, или, другими словами, подчиненного — шефу:

• Цель работы начальника (как ее видит подчиненный). Цель работы подчиненного (как он это видит).
• Стандарты, применяемые, по мнению подчиненного, к выполняемой им работе.
• Перечисление всего, что автор письма намерен сделать для достижения этих целей, а также основных преград на пути к этим целям в его подразделениях.
• Что еще препятствует достижению целей.
• Какие действия начальника и других сотрудников мешают автору письма в достижении целей, какие — помогают.

Такое письмо послужит основанием для диалога руководителя и подчиненного, называемого еще согласованием ожиданий. А теперь посмотрим, как далеко мы ушли от истоков теории.

В худшем исполнении МВО выглядит так: руководство разрабатывает годовой план для компании, в котором заложено 5–10 количественных показателей, исходя из принципа «проси больше, потому что все равно получишь меньше» или — «в прошлом году у нас был такой-то прирост, давайте в этом увеличим его на столько-то». Показатели дробятся и доводятся до подразделений, а дальше — до каждого сотрудника. Вот тут-то и действует принцип GIGO (garbage in — garbage out, то есть «мусор на входе — мусор на выходе»). А разве может быть иначе?

Типовые ошибки, или Почему метод не работает

1. Не там

Не всем компаниям этот метод подходит. Он неэффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды, то есть не подходит проактивному, инновационному, изменяющемуся бизнесу. Сделав ставку на МВО, люди, занимающиеся таким бизнесом, думают, что они действуют правильно; и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации. В результате возникает ложное ощущение благополучия, что чревато потерей гибкости, адаптивности. Исследователи Стоу и Боттер отмечали, что цель «работать как можно лучше» (сформулированная совсем не по SMART) может способствовать корректировке задания (пересмотру проблемы), в то время как постановка более конкретной задачи, по-видимому, будет препятствовать таким действиям.

2. Не тогда

На определенном этапе развития компании, на стадии формализации, этот метод весьма действен. МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности персонала. Управление по целям работает, когда проанализирован потенциал компании, в том числе ее ресурсы (материальные и нематериальные), и стандартизованы технологии.

3. Не с теми

Исследования Локка свидетельствуют, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Однако не всех мотивирует «вызов» — далеко не всех. Это объясняется личностными особенностями, а также опытом человека. Есть данные о четырех типах людей: пассивные (30%): не имеют целей и проявляют активность только тогда, когда им указывают, что нужно делать; реактивные (50%): реагируют на события, но не инициируют перемен; мечтатели (10%): у них цели не определены или нереальны; деятельные (10%): активно участвуют в построении своей жизни. И только 3% из числа последних правильно ставят цели. Они же — наиболее преуспевающие люди. Всех остальных надо обучать, сопровождать, контролировать, мотивировать по-другому и т.д.

Кроме того, есть взаимосвязь между сложностью цели и желаемым результатом. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид воспринимает цель и способен ее добиться) до момента, когда достигнут потолок результативности. У индивидов, не приверженных труднодостижимым целям, результативность либо снижается, либо невысока.

4. Не так

Расхожий стереотип: человек сам должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми средствами сделать ее более привлекательной и благодаря этому ощутить прилив энергии, необходимой для преодоления препятствий на пути к поставленной цели. Не работает!

Даже адекватно воспринятая идея МВО не должна внедряться формально. Ведь в идеологическом аспекте этот метод подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале — сотрудник приходит к руководителю со своими целями и планами на будущее. На практике же чаще всего страх — основной мотиватор в системе управления по целям. Чем жестче и нереальнее показатели — тем больше страх.

Кроме того, чрезмерное увлечение цифрами ради достижения краткосрочных результатов создает и определенную рабочую культуру, и мораль — понимание того, что важно, а что нет. Сотрудники слишком заняты выполнением плана, чтобы успевать думать о качестве продукции, потребностях клиентов и необходимых изменениях в рабочих процессах. А что еще хуже — когда цифры ставят во главу угла, их начинают подделывать, фальсифицировать, манипулировать ими и т.д.

Этот подход даст плоды, если действительно учтены все показатели, влияющие на эффективность работы компании, проанализированы возможности и только на их основании поставлены реальные, а не выдуманные цели. Иначе возникает ощущение, что цели взяты «с потолка», а это очень сильно демотивирует персонал.

А как?

Основные стадии процесса постановки целей:

• Диагностика. Чтобы определить готовность организации и сотрудников к постановке целей, необходимо ответить на множество вопросов. В достаточной ли степени структурировано управление в организации? Четко ли разграничены обязанности и сферы ответственности? Какой стиль управления преобладает в компании? Мотивированы ли и компетентны ли сотрудники? Обладают ли руководители навыками обратной связи? Под силу ли подчиненным сложные задачи? И т.д.
• Подготовка персонала к постановке целей посредством интенсифицирования горизонтальной и вертикальной коммуникации (общение между руководителем и подчиненными, между сотрудниками, от взаимодействия которых зависит достижение результата); разработка программ обучения, направленных на развитие необходимых компетенций; четкое планирование.
• Выбор критериев, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным и служить ориентирами для достижения цели.
• Промежуточная проверка. Регулярная оценка уже достигнутых результатов, на основании которых можно корректировать сформулированные цели.
• Окончательная проверка результатов, полученных при достижении поставленных целей.

И все же менеджмент — это «научное» творчество, то есть создание управленческих подходов в своей компании с опорой на знания, а не кальку с опыта использования этих знаний в других компаниях. Поэтому так называемые «новинки менеджмента», равно как и «проверенные подходы» следует воспринимать через призму потребностей своего бизнеса. Во избежание стрессов и конфликтов не увлекайтесь особо управленческими новациями. Лучше сначала разобраться в сути метода, его научных основах — тогда вы будете застрахованы от слепого следования универсальным советам «гуру менеджмента».

Типичные ошибки при постановке целей

1. Игнорирование стратегической цели

Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.

Примеры тактических целей:

• ускорить темпы роста прибыли;
• повысить рентабельность;
• увеличить объем денежных поступлений.

Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов.

Примеры стратегических целей:

• увеличить долю рынка;
• улучшить качество продукции/услуг;
• заботиться о репутации компании;
• повысить стоимость компании.

2. Негативная формулировка цели

Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:

• минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;
• сократить число опозданий на работу;
• уменьшить численность рекламаций.

При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:

• разработать и применить процедуру управления рисками;
• выделить транспортное средство для развозки сотрудников;
• улучшить качество выпускаемой продукции.

3. Размытая формулировка цели

Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить трудовую дисциплину», «стать лучшими на рынке» и т.п. В протоколе совещания одной компании была зафиксирована и такая цель: «В связи с разветвлением структуры организовать более четкое взаимодействие между подразделениями». Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель — наладить оперативный обмен информацией между коммерческим и логистическим отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.

Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).

4. Частичное применение концепции управления по целям

Как показывает исследование, большинство руководителей рассматривают управление по целям как инструмент для оценки персонала, и только 16,6% знают, что МВО предназначен в первую очередь для согласования целей компании на различных уровнях.

Однако игнорирование любого из аспектов МВО приводит к тому, что все усилия, направленные на его внедрение, оказываются бесполезными.

Причины этого кроются в следующем:

• цели нижнего уровня недостаточно четко сформулированы;
• эти цели не отражают потребностей компании (не связаны с целями более высокого уровня);
• не назначены ответственные за каждый участок работы.

Чтобы устранить эти причины, руководитель компании должен согласовывать цели для подразделений с их руководителями, практику же единоличной постановки целей и донесения их до исполнителей необходимо искоренить.

5. Официально заявленные цели не отвечают реальности

Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации…

Технику SMART целей можно свести к первому критерию – конкретика. Личную жизнь можно более-менее просмотреть с горизонтом в 1 год – далее видение будущего будет трудным. Используйте метод для среднесрочных и краткосрочных целей.

Для долгосрочных целей больше подходит ставить не конкретные цели, а цели-направления движения. Чистый самообман – ставить долгосрочные цели, и тем более, цели на всю жизнь по методу SMART.

SMART метод помогает выбрать формулировку желаемого/планируемого результата. Это просто форма записи ваших целей, а не методика их достижения.

Любая, даже самая убойная, технология в неумелых руках работать не будет. Чтобы правильно ставить умные цели, нужно набраться опыта и поумнеть.

SMART критерии цели – расшифровка на примерах

После Друкера метод упаковали в запоминающуюся обвёртку с аббревиатурой S.M.A.R.T (с англ. – умный) по пяти базовым критериям .

Расшифруем SMART критерии для постановки личных целей.

Specific. Цель должна быть Конкретна

Мы конкретизируем желаемый результат в нашей личной жизни, делая его понятным и достижимым. Вместо мечтательных, общих формулировок нужно записывать конкретный результат на выходе.

Согласно SMART принципу, цели должны быть с одним конкретным результатом. Если цель – «Стать семейным человеком», то её нужно разбить на подцели.

Measurable. Цель – Измерима

Технология целеполагания по правилу SMART предполагает контроль менеджером продвижения по цели. Для этого, она должна быть измерима. Цифры должны быть адекватно подобраны, так чтобы в них был заложен смысл (единица измерения) как в примере №6.

Каждый критерий метода SMART трансформирует и уточняет цель. Те же цели, с критерием измеримости – станут более конкретны.

Achievable. Цель – Достижима

Критерий достижимости означает, что цель вам уже по силам или находится в зоне роста . У вас достаточно знаний и навыков, чтобы её достичь. Либо потребуется немного поработать над собой, чтобы с ней справиться.

Вы можете пошагово представить что нужно сделать, и каждый шаг вам по силам. Возможно, вам будет трудно её достичь, но она не пугает вас. Цель может вызывать сомнения, но не парализует волю.

Если цель кажется недостижимой, лучше поставить промежуточную, доступную вам цель. Если цель поставлена и вы её откладываете – нужно ставить цель проще.

Relevant. Цель – Актуальна

Этот критерий метода SMART цели требует проверять себя вопросом – «Почему я этого хочу?» К вашему исходному желанию ведут многие цели, и возможно они более интересны.

Вести здоровый образ жизни можно по-разному: бегать, правильно питаться, плавать, играть в волейбол. Нужно проверить, что больше вам подходит. Исследовать себя: что вы чувствуете, идя разными путями здоровой жизни.

Если цель сложная, и вы не уверенны, что хотите её преследовать – рекомендую поставить промежуточную цель для эксперимента. Пройти часть пути и посмотреть, как оно – есть ли охота дальше стремится к ней?

Time-bound. Цель – Ограничена сроком

В менеджменте это важный критерий для каждой цели. Другим сотрудникам нужно ориентироваться на результаты коллег, и строить свои планы, исходя из результатов членов организации.

В личной жизни удобнее ставить не одиночные цели с заданным сроком, а составлять годовой план .

Нет	Да
Прочитать 7 книг по саморазвитию в 2019 году. Курсы рисования в мае 2019. Курсы фридайвинга в августе 2019.	План на 2019 год : Прочитать 7 книг по саморазвитию. Курсы рисования. Курсы фридайвинга.
Купить ноутбук в январе. Поехать к бабушке 6 января. Купить билеты в Таиланд до февраля.	План на январь: Купить ноутбук. Поехать к бабушке. Купить билеты в Таиланд.
Научиться медитировать.	Медитировать по часу в день в течение месяца.

Какой должна быть SMART цель?

Задание для старательных. Мысленно сформулируйте трудную, но достижимую для вас цель по каждому пункту. Бегло проверьте, чтобы она была вам по душе и была измеримой.
Срок – 3 месяца.

Нет	Да
Вести здоровый образ жизни.	Как изменить свой рацион в лучшую сторону? Какую физическую активность ввести в привычку?
Жить ярко.	Что конкретно делать, чтобы прожить следующий месяц ярче, чем текущий?
Встретить свою вторую половинку.	Где «они» могут находиться и как с ними познакомиться? Что изменить в себе, чтобы быть интересным самому себе?
Стать богатым.	Какой доход иметь в месяц? Как быть там, где деньги? Какие услуги предоставлять миру?
Улучшить физическую форму.	Быть ли спортивного телосложения и накачанным? Быть ли подвижным и выносливым?

Учитесь ставить разумные цели .