Совершенствоание планирования на предприятии. Стратегическое и оперативное планирование

Рациональная организация управленческого труда

Рационализация управленческого труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда. Она направлена на использование в процессе труда последних достижений науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта.
Рациональная организация труда аппарата управления базируется на общих принципах - уровне оплаты и стимулирования труда; разделении и кооперации труда; техническом обеспечении и механизации; нормировании труда; благоприятном режиме и хороших условиях труда.

1) Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации - определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд.

2) Разделение управленческого труда - объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников. По существу, это специализация работников на выполнении отдельных видов работ. Когда общая задача организации разделена между ее членами таким образом, что каждый человек выполняет свою особую роль, то в последующем люди становятся профессионалами в своем деле, а это повышает эффективность их труда.

3) Техническое обеспечение и механизация труда. Ежегодно в сфере управления вращается множество организационно-распорядительных, плановых, статистических и других документов. Для работы с ними требуется многочисленный аппарат административно-управленческих и инженерно-технических работников. Облегчить труд аппарата управления, повысить его производительность и культуру и призвана организационная техника. Средства изготовления документов Средства копирования и размножения документов Средства обработки информации Средства хранения, группировки и поиска документации Средства передачи информации Средства вычислительной техники.

4) Непосредственной задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. Без обоснованных норм невозможны рационализация процессов разделения и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий, совершенствование методов работы аппарата управления.

5) Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы.

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

● распределения ресурсов;

● координации деятельности между отдельными подразделениями;

● координации с внешней средой (рынком);

● создания эффективной внутренней структуры;

● контроля за деятельностью;

● развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

Различают оперативное, тактическое и стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это определение целей и процедур орг-ции в долгосрочной перспективе. Система стратегического планирования дает возможность руководителям понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, какие инструменты необходимы для успешного развития.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

● Определение миссии и целей организации.

● Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

● Выбор стратегии.

● Реализация стратегии.

● Оценка и контроль выполнения.

Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта.

Планирование осуществляется в следующем порядке:

● Разрабатывается миссия организации.

● Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности.

● Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды орг-ции.

● Определяются стратегические альтернативы.

● Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

Оперативное - это система управления орг-цией на текущий период времени.

Оперативное управление предусматривает беспрерывное изучение объекта в момент влияния на него и направлено на реализацию функции мониторинга для эффективного осуществления управленческого процесса. Оперативное планирование является заключительным звеном всей системы планирования на предприятии и первой фазой в системе оперативного управления.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деят-сти, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

24.12.2011

Оперативное, тактическое и стратегическое управление. Три ступени для руководителя

В рабочем процессе любого руководителя непременно возникают ситуации, когда необходимо принимать какие-то решения. Можно и не знать как правильно, по-научному, называются ступени управления компанией или вверенным отделом, важнее умело применять на практике навыки, знания и опыт.

В России и станах СНГ на рынке труда сложилась интересная ситуация, когда 80% ТОП-менеджеров не имеют базового теоретического образования, не заканчивали вузов и школ МВА, получают свои «университеты» на практике, часто «методом тыка».

Что дает знание о ступенях руководства руководителям любого звона? Структурированность рабочих целей, умение ставить задачи подчиненным и сотрудникам на день, неделю, месяц и более длительную перспективу. Как же выбрать наиболее эффективные инструменты управления и настроить их на практическое применение в своей компании? Ответ на этот вопрос дан в статье.

Оперативное управление: какое оно, наше сегодня?

Оперативное управление - решение ежедневных, текущих задач. Это управление состоит из оперативного планирования, учета и контроля . Делится по отраслям и службам:

Оперативное управление организацией,

Производством,

Финансами,

Закупками,

Продажами,

Запасами и т.д.

Цель оперативного управления - формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия. Традиционно повелось, что под оперативным управлением всегда понимался авральный или хаотический процесс внедрения решений. Современный подход к этому виду управления, включающий в себя четкие инструменты и комплекс информационной системы, поставил все процессы оперативки «с головы на ноги».

Все применяемые методы оперативного управления делятся на:

Оперативное планирование:

Составление плана, нацеленного на конкретные результаты;

Поиск способов снижения затрат для повышения прибыли компании;

Согласование взаимодействия всех структур, задействованных в планировании;

Разработка критериев для оценки результативности выполнения оперативного плана.

Оперативный учет управления:

Различные инструменты фактического исполнения намеченного плана;

Распределение функциональных обязанностей, согласно степени ответственности руководителей и исполнителей за результат;

Система внедренного документооборота.

Оперативный контроль:

Организация ежедневной работы с подчиненными;

Инструменты для замера эффективного исполнения выполненной работы;

Использование правил постановки задач, проверка их должного выполнения.

Оперативное управление - это то, что каждый сотрудник, каждый руководитель делает «здесь и сейчас» . Это рутина, будни, без которых невозможно достичь никаких серьезных результатов. Делать это каждый день необходимо, однако зацикливаться только на оперативке неразумно: так можно ни карьеры не построить, ни компанию в лидеры рынка не вывести.

Тактическое управление: выбор способов и методов

Довольно часто руководители не видят разницы между тактическим и стратегическим управлением, путают тактику с оперативной, каждодневной работой. Тактическое управление подразумевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели.

Простейший пример: руководитель решает создать профессиональный отдел продаж для того, чтобы выйти в лидеры рынка и значительно увеличить поток прибыли. Почему-то такой шаг принято считать стратегией, тогда как, на самом деле, это тактика - способ достижения серьезной цели (в данном случае цель - увеличение доли рынка). Любой способ достижения больших целей и называется тактикой .

Тактическое управление ресурсами: временем, финансами, людьми, сырьем и материалами, очень выгодно тем руководителям, у которых есть долгосрочная стратегическая цель. Для всех остальных, не владеющих основами целеполагания, не умеющих планировать и выбирать из множества решений необходимое и рациональное в данный момент времени, тактическое управление - тупиковый путь, способный привести компанию к краху.

У Льюиса Кэролла в знаменитом произведении «Приключения Алисы в стране чудес» главная героиня спрашивает дорогу у Чеширского кота: «Не подскажите ли, по какой дороге мне идти?» - «Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», - ответил Чеширский Кот. Этот диалог продолжается: «Да мне в общем-то все равно, лишь бы придти куда-нибудь», - пояснила Алиса и тут же получила мудрейший ответ Кота: «Тогда неважно какой дорогой идти. О, туда Вы непременно придете, главное идти достаточно долго и никуда не сворачивать».

Этот диалог главных героев философской сказки как нельзя лучше иллюстрирует работу тактического управляющего, который не имеет четкого курса, который не знает, куда ведет компанию. Для таких руководителей каждый день - обычные будни, ни на йоту не приближающие к выполнению главной миссии предприятия. Каков же выход?

Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения большой, главной цели компании. Однако для того, чтобы найти ту самую «волосатую» цель необходимо владеть основами стратегического управления.

Стратегическое управление: вижу цель!

Будущее любой организации формируется на уровне стратегического управления . Те результаты, которые компания получает сегодня, были заложены в основу вчера. В главной книге всех времен и народов написано: «Время разбрасывать камни и время их собирать». Камни были разбросаны когда-то, настоящее и будущее предприятия сформировалось давно.

Стратегическое управление - это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе.

Выполнение стратегических планов можно отследить по результатам . Если результат какой-то деятельности руководителя не удовлетворяет, понятно, что на определенном этапе работы были совершены серьезные ошибки. Остается их найти и скорректировать, проанализировать и двинутся дальше.

Важно понять, что стратегическое управление - инструмент ТОП-менеджера, который нельзя спускать линейному персоналу , чтобы не посеять панику или непонимание. Сегодня стратегическое управление - не роскошь, а средство достижения реальной цели. Многие компании в России и странах СНГ не имеют написанного на бумаге стратегического плана, однако это не значит, что они не могут добиться успеха. Отсутствие стратегии не означает и того, что такие предприятия плывут по течению. Их стратегия часто заключается в полном отсутствии какой-либо стратегии.

Из чего складывается стратегическое управление?

Процесс стратегического менеджмента делится на три взаимовытекающих этапа:

1. Стратегический анализ;

2. Разработка «родной» стратегии;

3. Практическая реализация стратегического плана в жизнь.

Стратегический анализ необходим для того, чтобы у руководителя была собрана наиболее полная информация для разработки «своей», «родной» стратегии. Однако на российском рынке на первом же этапе стратегического управления возникает один и тот же вопрос во многих компаниях - какие сведения необходимо собрать, чтобы разработать грамотный, реализуемый стратегический план.

Основой для принятия стратегических решений является сбор информации, выбор метода и формата анализа. На этом первом этапе стратегического управления компания коллегиально, с привлечением всех служб, выбирает свой путь движения на рынке, и, прежде всего, определяется с продуктовой линейкой. Необходимо предельно точно ответить самим себе на вопрос: какой продукт является хитом продаж сегодня, на какой нужно сделать упор в будущем. Инструментарий, используемый руководителем при стратегическом анализе продуктового портфеля, рекомендуется на выбор - либо Бостонская матрица (матрица Boston Consulting Group), либо матрица МакКинси (McKinsey), которая когда-то была разработана для компании «Дженерал электрик». Обе эти матрицы помогают увидеть: какой продукт сегодня конкурентоспособен, а какой нужно либо дорабатывать, либо убирать из линейки товаров или услуг.

Взяв на выбор несколько книг по стратегическому менеджменту, руководитель, не имеющий базового экономического или коммерческого образования, получит мозговой коллапс. Огромное количество западных и американских методик анализа, с непонятными графиками, и таблицами, могут завести в тупик и парализовать волю. В России прижились несколько самых простых методов сбора информации о положении компании на рынке. Кроме уже упомянутых матриц по анализу продуктового портфеля, наиболее распространенными методами стратегического анализа являются SWOT-анализ и PEST+M-анализ . Более подробно об этом было упомянуто .

Разработка «своей» стратегии базируется на том уникальном материале, который был собран на этапе стратегического анализа. При этом часто необходима более сфокусированная информация о внешней среде, действиях конкурентов на рынке, и их стратегических планах. Увы, сегодня на российском рынке нет гарантированного набора методик, способного показать истинную картину положения компании в рыночных условиях.

Сбор информации или увлечение анализом не должно перейти в самоцель для руководителя: эти методики нужны только для разработки уникального, «своего» стратегического плана. Из личного опыта: в компании по производству молочных изделий так увлеклись анализом положения предприятия на рынке, что долгосрочный план развития так и не выработали, пустив все на самотек.

Лучше всего начинать разработку плана стратегии с минимального набора методик, формулируя миссию компании, ставя конкретные долгосрочные цели, выраженные в реальных цифрах и объемах, разбивая их на планы и задачи.

После того, как стратегический план разработан, необходимо без промедления переходить к самой главной задаче - практической реализации стратегии компании в жизнь. Этот этап может занять значительно больше времени, чем планировалось, потому при постановке стратегической цели следует определиться как с четкими временными рамками, так и с другими ресурсами, назначив ответственных исполнителей, сроки и промежуточные векторы, по которым можно определить правильность движения по курсу.

На что обратить внимание при разработке стратегического плана?

Неумение планировать, неумение ставить большие цели - бич многих компаний на российском рынке. Разрабатывая стратегию предприятия, следует особое внимание уделить балансу сбора, анализа и планирования, не увлекаясь только теорией, немедленно переходить к главной задаче - практическому применению планов, внедрению в жизнь решений компании.

Пример из личного опыта: при проведении SWOT- анализа на крупном мясоперерабатывающем предприятии, большинство ТОП-менеджеров самоустранились, отдав предпочтение оперативному управлению. В результате линейный персонал заполнял таблицы стандартной формы, с трудом понимая, что от них хотят. В результате в поле «Сильные стороны» были внесены такие пункты как «поддержка СМИ», «незагруженные производственные мощности», а в столбце «Слабые стороны» прозвучали тревожные сигналы:

Полное отсутствие стратегии, миссии, стандартов качества работы;

Отсутствие маркетинга;

Отсутствие обратной связи с производством;

Отсутствие грамотно выстроенной логистики

и многие другие «отсутствия». При этом предприятие живет уже пятый десяток лет, хотя с трудом выдерживает мощную конкуренцию со стороны частных небольших компаний в этом сегменте рынка.

И оперативное, и тактическое, и стратегическое управления для руководителя любого ранга необходимы. Однако опираться только на какой-то один рычаг весьма неразумно и ведет к быстрой гибели родного предприятия.

2.1 Стратегические, тактические и оперативные планы

2.1.1 Виды планов

Важнейшим фактором классификации плановых решений является временной горизонт планирования, в соответствии с которым выделяют три вида планов:

Стратегические (долгосрочные) планы.

Тактические, чаще всего годовые планы.

Оперативные (оперативно-календарные) планы.

Конкретный период времени, для которого разрабатывается план, зависит от отраслевой специфики бизнеса, от традиций и опыта фирмы.

Однозначно можно сказать, что обязательным видом планов является годовой (тактический) план. За год происходят все типичные для фирмы события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду (годовая бухгалтерская и статистическая отчетность).

Считается, что тактическое планирование является средством реализации стратегического плана, оно заключается в планировании всех направлений деятельности фирмы и ее подразделений в органическом сочетании и взаимодействии.

Стратегический и долгосрочный план имеют одинаковый горизонт планирования - долгосрочный (от года и выше), но различаются подходами к планированию: долгосрочное планирование ориентируются на экстраполяцию прошлых тенденций, то есть относится скорее к реактивному типу планирования. В то время как стратегическое планирование основано на прогнозировании изменений внешней среды, то есть относится к преактивному либо интерактивному планированию.

Оперативные, краткосрочные или, чаще говорят, оперативно-календарные планы фирмы направлены на детализацию тактического плана. На этом этапе необходимо спланировать производственные, финансовые, маркетинговые и иные операции и потоки во времени, чтобы получить желаемый результат. На этом этапе составляются календарные графики, расписания выполнения работ, то есть, по сути, речь идет о логистическом планировании деятельности фирмы.

2.1.2 Характеристики планов

Стратегические планы определяют общее направление деятельности фирмы, ее место в рыночной среде. Они включают цели, стратегию и политику фирмы, а также в общих чертах характеристики и те результаты, которые фирма может и намерена получить.

Плановые решения этого уровня связаны с выбором товаров и рынков, с выбором месторасположения фирмы, ее отдельных структур, в том числе складских помещений, торговых представительств и т.д. Они касаются также организационно-правовой формы бизнеса и его организационной структуры, определяют такие стратегические направления как слияние, поглощение, отпочкование, вхождение в различные интеграционные структуры и ассоциации. Объектами стратегического планирования являются исследования и разработки (НИОКР), инвестиции, производственные мощности, потребности в финансовых средствах, доля рынка и т.д. К стратегическим относятся планируемые решения по приобретению оборудования, проведению реконструкции, новому строительству и т.д.

Стратегические решения принимаются в условиях неопределенности и риска. Эти решения, как правило, не повторяются и не ведут к появлению подобных же решений. Стратегический план принимает Совет директоров фирмы, который опирается на плановые решения, подготовленные специально созданной службой (отдел стратегического планирования, отдел развития и пр.).

Плановые решения тактического уровня направлены на пошаговую реализацию стратегии фирмы. Решения этого уровня касаются производственно-хозяйственной деятельности фирмы и ее подразделений. Ключевые плановые решения: прогноз продаж, производственная программа, бюджеты, план использования ресурсов фирмы.

Во многих западных фирмах основой тактического планирования является план маркетинга, который служит отправной точкой внутрифирменного планирования.

На основе прогноза продаж продукции фирмы формируется план закупок, план производства, план по персоналу, финансовый план и т.д. Важность плана маркетинга, который увязывает маркетинговые мероприятия с прогнозом возможных продаж, определяет тот факт, что сфера сбыта все чаще становится узким местом в деятельности фирмы. При составлении годового плана проводятся объемные расчеты в натуральном и стоимостном выражении по укрупненным показателям. При этом план может быть составлен с квартальной и \или месячной разбивкой, хотя при переходе на скользящее планирование это становится не столь актуальным, так как определяется «скользящий» период - два-три месяца. Напомним, что в рамках годового плана определяется план на три месяца (январь-март), который затем корректируется на следующий период - февраль-апрель и так каждый месяц.

Занимается разработкой годового плана специальная служба - планово-экономический отдел при участии других функциональных подразделений (отдел маркетинга, коммерческий отдел, финансовый, управление персоналом, производственный отдел и т.д.). Решения этого уровня планирования повторяются, что приводит к разработке технологии планирования. Степень их централизации зависит от типа производства и масштабов бизнеса, то есть они могут быть централизованными (массовое производство), либо децентрализованными (единичное производство).

На оперативном уровне планируются конкретные действия в рамках тактического плана: происходит дезагрегация тактического плана в месячные, недельные, суточные и часовые планы. Задачи этого уровня сводятся к составлению расписания (календарного плана) движения деталей, узлов, агрегатов и изделий по отдельным станкам, производственным участкам, цехам и между цехами. Расписание составляется на период от месяца до смены. При этом решаются задачи загрузки оборудования, последовательности запуска, пропускной способности и выявления «узких мест», диспетчирования и ряд других вопросов. В новых условиях производственно-технологическое расписание должно дополняться расписанием маркетинговых мероприятий (программа маркетинговых исследований, продвижения продукции на рынок) и, в конечном итоге, воплощаться в оперативном финансовом бюджете предприятия.

Занимаются разработкой оперативных планов производственно-диспетчерский отдел, цеховые службы планирования. Решения этого уровня планирования являются децентрализованными, так как необходимо в реальном масштабе времени учитывать изменения, происходящие в производстве (поломки оборудования, болезни персонала, брак и пр.), повторяющимися, их сложность ведет к внутренней оптимизации. По мере того как планирование переходит от стратегической стадии к тактической и перемещается вниз по иерархии управления все более существенным становится значение внутренних параметров планирования. В целом процесс внутрифирменного планирования должен быть непрерывным и обеспечивать последовательную реализацию системы планов.

Это невозобновляемый ресурс, связанный с личностью конкретного человека. ГЛАВА 2. Система планирования на предприятии. 2.1. Формы планирования и виды планов. Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная...

Методов позволяет выбрать из множества возможных вариантов развития экономики предприятия наилучший, обеспечивающий наиболее эффективное использование ресурсов, которыми располагает предприятие. В настоящее время при организации внутрифирменного планирования довольно широкое применение нашли следующие экономико-математические методы: 1) теории вероятности и математической статистики (...

Конкретно-определенного мышления (рыночного), позволяющего обеспечить соответствующий подход на всех стадиях создания и сбыта таких видов продукции, которые отвечают рыночному спросу. 1.2. Маркетинг как специфическая функция управления Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя: изучение спроса (текущего и перспективного) на конкретный товар на опре­деленном рынке или его...

Рынке для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АВТОДОМ-АТЭКС» НА РЫНКЕ УСЛУГ АВТОСЕРВИСА 2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия Предприятие «Автодом–Атэкс» учреждено на основании решения участников от 23 ...

Экономическая политика любой организации, в том числе и аптеки, представляет собой определение общей стратегии ее раз­вития и выработку на ее основе тактики торгово-хозяйственной деятельности, которая с учетом потенциальных возможностей орга­низации позволяет достичь поставленных целей в соответствии с правовыми, экономическими, социальными и другими стандар­тами, установленными в обществе в виде законов, законодатель­ных норм и правил.

Поэтому весь процесс планирования в аптеч­ной организации можно разделить на две основные стадии: разра­ботка стратегии деятельности (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (такти­ческое планирование).

Стратегическое планирование. Особую значимость в современ­ных рыночных условиях хозяйствования предприятий приобретает стратегическое планирование, которое представляет собой предви­дение будущего положения предприятия, прогнозирование его ме­ста и роли в рыночной среде, а также определение основных путей и средств для достижения этого состояния. Таким образом, под стратегическим планированием понимается не долгосрочный план, формализованный в виде определенного документа, а только про­гноз возможных тенденций состояния предприятия в перспективе.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период (пять лет и более). Вместе с тем стратегиче­ское и долгосрочное планирование - процессы неоднозначные. Стратегия - это не функция времени, а, в первую очередь, функ­ция направления. Она не просто сосредоточена на данном перио­де времени, а включает в себя совокупность глобальных идей раз­вития организации.

Стратегическое планирование - это управленческий про­цесс создания и поддержания соответствия между целями предприятия и его потенциальными возможностями.

Процесс стратегического планирования можно разбить на не­сколько этапов (рис. 3.5).

Определение миссии организации. Миссия - это цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: «Зачем нужна людям эта организация?».

Миссия может быть ориентирована на удовлетворение конкрет­ных нужд и запросов клиентов, расширение рынка, совершен­ствование производства, увеличение продаж - все это подчине­но удовлетворению потребностей людей (например, миссия фар­мацевтической компании «Мерк» звучит следующим образом: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели»).

Формулирование целей. Цели в отличие от миссии выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. В современной теории планирования выделяют восемь основных сфер деятельности, в рамках которых организация определяет свои цели: положение на рынке, инновационная деятельность, уро­вень производительности, наличие ресурсов, доходность, систе­ма управления, профессионализм персонала, социальная ответ­ственность. Наиболее значимыми являются финансовые цели.

Анализ внешней среды. При изучении внешней среды организа­ции анализируют три объекта: общую среду, отраслевую среду и конкурентов.

Внутренний анализ деятельности. Это анализ хозяйственно-фи­нансовой деятельности организации. Цель анализа внутренней среды - оценка ресурсов организации по отношению к окружа­ющей среде и ресурсам основных конкурентов. При этом выявля­ются слабые и сильные стороны, возможности перераспределе­ния средств и необходимость инвестиций.

Анализ стратегических альтернатив (стратегический анализ). Это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа внешней и внутренней среды, в стратегический план орга­низации. К инструментам стратегического анализа относятся: фор­мальные модели и количественные методы; самостоятельный твор­ческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров. Такой ана­лиз связан с выбором одного из нескольких вариантов развития организации и основан на динамике основных показателей дея­тельности: ограниченный рост организации, активный рост или сокращение.

Выбор стратегии. Данный этап нацелен на выбор одной из стра­тегических альтернатив, которая и будет впредь до очередного пересмотра стратегии служить общей основой деятельности орга­низации.

Стратегии организации могут разрабатываться в разных направ­лениях. По мнению Э. Портера, крупного американского специа­листа в области экономической стратегии предприятий, большин­ство стратегий можно объединить в три группы (рис. 3.6):

1) контроль над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами других предпри-

ятий, путем обязательного контроля над затратами, регулирова­ния размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства;

2) дифференциация направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги более привлекательные для потреби­телей, чем продукция других предприятий; такими дополнитель­ными преимуществами могут быть имидж, обслуживание клиен­тов, качество; это хорошая надежная стратегия для достижения высоких прибылей, поскольку клиенты, предпочитающие один и тот же продукт хорошей марки, менее восприимчивы к цене;

3) фокусирование - целенаправленная ориентация на определенную группу потребителей, часть ассортимента продук­ции или географический рынок, т.е. на сегмент рынка; стратегия фокуса имеет два варианта: фокус затрат и фокус дифференциа­ции.

Каждый тип стратегии включает в себя набор политик, кото­рые определяют характер деятельности сотрудников и подразде­лений в оперативном плане.

Реализация стратегии. На этом этапе стратегия организации приобретает конкретную форму - программу действий, представ­ляющую собой жестко структурированный документ, в котором определены цели и задачи каждого подразделения организации, установлены сроки реализации задач и представлены критерии оценки достижения целей конкретным исполнителем. Такой про­граммой действий могут стать среднесрочные и краткосрочные планы, изложенные в виде бизнес-плана аптечной организации.

Оценка эффективности. На данном этапе проводится оценка достигнутых результатов, анализ разрывов между плановыми по­казателями и фактическим выполнением, разрабатываются кор­ректирующие мероприятия. Таким образом, данный этап являет­ся «обратной связью» для формирования новых планов.

Стратегические ориентиры аптечной организации являются основой для формирования долгосрочных планов. В долгосрочных планах поставленные цели приобретают более четкие очертания и претворяются в определенные программы действий по приори­тетным направлениям основной деятельности. К ним, например, могут относиться внедрение прогрессивной технологии продаж, совершенствование ассортиментной и ценовой политики, повы­шение эффективности системы управления предприятием и др.

Тактическое планирование. Эта стадия планирования заключа­ется в обосновании задач и средств, необходимых для достижения стратегических целей. На основе тактического планирования при­нимают решения о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения заранее установленных или тради­ционных целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды.

Среднесрочный план предусматривает определенную последо­вательность разработки мероприятий, направленных на реализа­цию целей долгосрочной программы и связывающих воедино по­ставленные задачи со всеми видами ресурсов. Такой план обычно содержит комплекс обобщающих экономических показателей, отражающих объемы товарооборота, рентабельность продаж, ре­сурсный потенциал, источники финансирования. Кроме того, сред­несрочные планы разрабатываются не только в целом по аптеч­ной организации, но и для отдельных структурных подразделе­ний, функциональных служб и т. п. Таким образом, эта разновид­ность плана имеет значительно большую степень детализации, чем долгосрочная программа.

Важно отметить, что разработка общей стратегии и последу­ющая ее трансформация в долгосрочные или среднесрочные пла­ны может производиться высшим звеном управления крупных ап­течных организаций, осуществляющих разные виды фармацевти­ческой деятельности и обладающих соответствующим кадровым и информационным потенциалом. На уровне небольших и мелких организаций основным видом планирования являются текущие (краткосрочные) планы.

Текущее планирование имеет своей целью максимальную кон­кретизацию перспективной концепции предприятия путем опре­деления методов и форм ее реализации. Оно охватывает годовой и внутригодовые периоды и представляет собой совокупность пла­нов по видам деятельности и по структурным подразделениям.

Текущее планирование осуществляется посредством разработ­ки комплекса взаимосвязанных планов по важнейшим разделам экономической деятельности и служит основой оперативно-хо­зяйственного управления аптечной организацией.

В комплексные годовые планы текущей деятельности аптечной организации целесообразно включать следующие основные раз­делы:

план розничного товарооборота;

план дохода от основной и других видов деятельности;

план издержек обращения, включая показатели по труду и за­работной плате; план прибыли; финансовый план; план маркетинга;

план развития материально-технической базы; план социального развития аптечной организации. Перечисленные разделы текущего плана аптечной организа­ции носят комплексный характер, что не только предполагает разработку основного параметра каждого раздела, но и предус­матривает определение системы расчетных показателей, допол­няющих и раскрывающих сущность этих параметров. Например, такая важная составная часть текущего плана, как товарооборот, включает помимо его общего объема определение ассортимент­ной структуры, расчет величины товарных запасов и объем по­ступления товаров в аптеку. Наряду с этим плановые показатели товарооборота должны быть распределены по составным частям (например, по способу продажи) и отдельным периодам года (кварталы, месяцы). Подобная конкретизация плановых расчетов различных показателей производится в рамках каждого раздела.

Характерной особенностью текущего плана хозяйственной де­ятельности аптечной организации является также то, что все его разделы и показатели взаимосвязаны между собой и взаимообус­ловлены. Взаимосвязь разделов обеспечивается порядком и после­довательностью их разработки.

Оперативное планирование. Особое место в системе планирова­ния аптечной организации занимает оперативное планирование, которое представляет собой специфическую форму управления текущей деятельностью и постоянный контроль за ее ходом. Опе­ративное управление и планирование должны отражать следу­ющие аспекты хозяйственной деятельности аптечной организации: изучение динамики ежедневной реализации товаров аптечного ассортимента как по общему показателю, так и в структуре реа­лизации;

сравнительный анализ произведенных затрат с рассчитанными предельными нормативами расходов;

контроль за движением товарных запасов в целом и по ассор­тиментным группам;

постоянная работа с поставщиками с целью повышения эф­фективности товародвижения;

оценка ежедневной конъюнктуры спроса потребителей; анализ динамики цен как по аптеке, так и у конкурентов и др. Оперативное управление должно быть построено таким обра­зом, чтобы была возможность быстрого реагирования на все из­менения (особенно негативные) в экономической деятельности с целью повышения ее эффективности.

Оперативное планирование – вид планирования, подразумевающий составление планов на короткие временные промежутки, представляющий намеченные ранее работы в максимально детализированном виде. Производственная программа предприятия детализируется в течение декады, недели, суток и смены. Оперативное планирование – завершающий этап общего процесса планирования на предприятии.

Ключевая цель оперативного планирования – организация равномерного производства продукции, соответствующей определенным критериям качества, в заданных объемах.

Чем отличается оперативное планирование от стратегического?

Есть ряд отличительных черт:

1. 1. Оперативное планирование осуществляется менеджерами низшего и среднего уровня, тогда как стратегическое планирование – обязанность руководителей высшего ранга.

1. 2. Оперативные решения являются рутинными и принимаются ежедневно, а стратегические требуют более длительного времени.

1. 3. Оперативное планирование не требует разработки альтернативных вариантов, которые являются обязательными для стратегических планов.

1. 4. Стратегическое планирование рассматривает в том числе и внешние информационные источники, тогда как оперативное – только внутренние.

Какие задачи призвано выполнять оперативное планирование?

Базовой задачей, которую должно решать оперативное планирование, считается организация работы сотрудников компании таким образом, чтобы производство было эффективным. Есть также ряд задач второй степени значимости:

• Создание комплексного производства.

• Эффективное расходование рабочего времени.

• Выполнение заданий по выпуску готовой продукции.

Выбор метода планирования зависит от специфики производства. Выделяют 4 метода оперативного планирования:

1. 1. Объемный метод позволяет «разбить» годовой план на менее долгосрочные составляющие. Результатом оперативного планирования являются планы на месяц, неделю, даже на час. Чем более детальным окажется распределение планового объема производства, тем легче будет осуществлять контроль за эффективностью работы. Объемный метод предполагает не только распределение планов, но и оптимизацию производственных фондов.

1. 2. Календарный метод позволяет определить конкретные сроки запуска производства определенного продукта и конца его изготовления. С помощью календарного метода рассчитывается длительность производственного цикла. В свою очередь лежит в основе месячной производственной программы цеха.

1. 3. Смешанный метод предполагает одновременное планирование длительности производственного цикла и объемов выполняемых за некоторый период работ.

1. 4. Динамический метод рассматривает взаимодействие таких показателей, как сроки, объемы, динамика производства. Считается, что именно этот метод дает возможность максимально достоверно и полно учитывать производственные возможности фирмы. Основной инструмент, используемый при динамическом методе – план-график выполнения потребительских заказов.

Классификации оперативного планирования

Существуют две основные классификации оперативного планирования – они предлагают делить его таким образом:

Календарное планирование заключается в распределении годовых планов между подразделениями, а также в доведении плановых цифр до каждого исполнителя работ. Календарное планирование основывается на таких данных, как трудоемкость работ и сроки поставки продукции. Текущее планирование заключается в оперативном контроле и регулировании расходования материалов и выпуска продукции.

По другой классификации оперативное планирование бывает межцеховым и внутрицеховым. Межцеховое планирование предполагает регулирование выполнения работ всеми цехами, а также координацию деятельности вспомогательных служб. Межцеховое планирование базируется на таких данных, как портфель заказов и сводный план реализации. Внутрицеховое планирование заключается в составлении графиков работы поточных линий и производственных участков.

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш